Der er en stemning hos Statoil i København, som indledningsvis skal nævnes. Fra første sekund man træder ind af dørene og henvender sig til receptionisten i 'Domus Statoil‘, som hovedkvarteret i Sydhavnen er døbt, mærker man meget tydeligt og konkret en organisation, som er opmærksom på deres gæster. Tonen og interaktionen er personlig, afslappet og ganske enkelt exceptionelt behagelig. Måske er det et sidespring i forhold til emnet – denne skribent tror det ikke. Og som Peter Boris Kreilgaard også senere fortæller, er det medarbejderne og deres tilgang til opgaverne, som er det helt afgørende for succes.

Helt fra oven – hvad er marketingafdelingens rolle i en moderne virksomhed?
Marketings rolle varierer meget fra virksomhed til virksomhed. Hvis du sidder i en virksomhed, som udgiver ugemagasiner, er marketings rolle en helt anden, end hvis du arbejder med marketing i en virksomhed, der sælger kopimaskiner. Det er ikke bare målgrupperne, som handler forskelligt – de forskellige virksomheder er forskelligt organiseret og deler det fælles ansvar for virksomhedens bundlinje forskelligt, der er forskellige måder at indsamle data på, forskellige værktøjer og marketingkanaler, der er relevante – og det er vidt forskellige mekanismer i markedet, der skal trigges.

Den konkrete rolle afhænger ekstremt meget af det marked, du er på, og de udfordringer du har. Derfor skal enhver marketingansvarlig først og fremmest gøre op med sig selv: Hvilket marked befinder vi os på? Og hvilken rolle SKAL marketing spille for min virksomhed? Det er ekstremt vigtigt ikke bare at overtage noget og fortsætte med de eksisterende opgaver – men i langt højere grad se på mulighederne og potentialet.

Er der en metode eller en fremgangsmåde for den opgave?
For mig er det faktisk banalt. Det handler i bund og grund nemlig kun om fire ting, du skal have styr på. For det første: Det rigtige hold. Og jeg gentager: Det lyder banalt, men det er også bare rigtigt! Alt andet kan være supergodt, men hvis ikke du har samlet de rigtige mennesker, så er det ligegyldigt.

Succeskriterium nummer to: Du skal være knivskarp på dine målsætninger og din strategi. For du kan have samlet de rigtige mennesker og have en masse andre ting skudt i stilling – men hvis ikke du er i stand til at fortælle dine kolleger, hvilken retning vi løber i og hvordan, så kommer vi ikke derhen.

Nummer tre: Forretningsprocesser i verdensklasse! 'God‘ er ikke godt nok. Og det gælder hele vejen rundt – i relation til den interne kommunikation, briefing af reklamebureau, mediebureau, pr-afdeling, kommunikationsafdeling, kundeservice, telemarketing, diskussion med salgsansvarlige … ja, det skal simpelthen tænkes ind i alle led.

Og for så at konkretisere: Hvad er marketings rolle i Statoil?
Den helt flade lyder: Vi er med til at sørge for, at vi tjener de penge, vi skal. Og den er vitterligt flad – men jeg synes, det er vigtigt at pointere, at marketing har en opgave og et ansvar for virksomhedens top- og bundlinje på linje med alle andres.

Vi har et strategisk målbillede med en række strategiske delelementer. Marketing skal på hvert enkelt delelement vurdere: Hvilken rolle har vi her – og derefter udføre opgaven. Jeg kan ikke offentliggøre Statoils strategier i detaljer, men hvis fx ønsket er at gøre virksomheden kendt for 'det grønne‘, så er der en lang række opgaver forbundet med det: Måske noget produktudvikling og markedsundersøgelser af de reelle behov og ønsker, måske noget med brandværdi og sponsorering af 'grønne ting‘, der er mange, mange mulige indsatspunkter, som vi indgår på forskellige niveauer i.

På den måde er vi skiftevis både eksperter, håndværkere og styrepersoner. På nogle opgaver er vi med fra dag 1, på andre kobles vi på senere i forløbet. Ikke mindst i forhold til vores vurdering af, om Statoil overhovedet er i stand til at opnå en ønsket position på produktmarked X, eller hvad det vil kræve at opnå en position Y på et marked. Hvad sker der med markedet? Hvilke behov har vi i dag, og hvad tror vi, der sker i fremtiden?

Pointen er her i høj grad, at Marketing bør være dem i virksomheden, der kender kunderne allerbedst, og det kendskab er det også vores pligt at gøre gældende i resten af organisationen. Og det er på sin vis også svaret på spørgsmålet: Marketing skal kende kunderne ud og ind og vide, hvad de vil og ikke vil, hvad der virker, og hvor godt det virker.

Du talte om at sætte det rigtige hold. Hvilke kompetencer skal der til for at sikre en velfungerende marketingafdeling?
Mine kolleger i afdelingen er 'kommercielle medarbejdere‘ med speciale i marketing og kommunikation. De må meget gerne have en handelshøjskoleuddannelse, og de har typisk også en vis tyngde fra et par år i en anden marketingafdeling.

Men det kommercielle er vigtigt, for 'kommerciel‘ betyder, at de har forretningsforståelse og ved, hvad der rykker. De ved, hvad vi tjener på de forskellige produkter, de har styr på de processer, det kræver at sælge produkt X i forhold til Produkt Y osv. De er dybt, dybt nede i forretningen. Og det er ekstremt vigtigt – for er du ikke helt på hjemmebane med forretningsgrundlaget, kan du heller ikke være med til at tale strategi, og du kan ikke rådgive om, hvilke produkter, der skal på kampagner. Og det duer ikke, for så kan du ikke tale med dem, der tager beslutningerne.

Det betyder, at vi alle sammen er med på dækningsgrader, kampagne- og salgshistorik på de enkelte produkter, positionering og styrke/svagheder i forhold til konkurrenter, hvordan markedet ser ud osv. Den 'kommercielle‘ hat er ekstremt vigtig, og den er tung. Derfor vil man typisk heller ikke slippe gennem nåleøjet til min afdeling, hvis man lige er blevet færdig på handelshøjskolen.

Vi lever i en tid med kolossal udvikling – og derfor er det vigtigt, at folkene i marketingafdelingen har et fundament og en basisforståelse af ting, der gør dem i stand til konstant at udfordre sig selv. Det er vigtigt for hver enkelt medarbejders personlige udfordring, men ligeså vigtigt er det, at når du udfordrer dig selv, kommer du automatisk til at udfordre menneskene, systemerne og organisationen omkring dig.

Der har marketing jo en kolossal udfordring, fordi vi som ildsjæle på marketingområdet hele tiden skal udfordre den måde, som vi driver forretning på i dag – og konstant søge forbedringer af metoder, mål, processer. Marketing skal ikke sidde og produktudvikle. Marketing skal heller ikke lave kategoriplaner. Men vi skal udfordre disse ting. Syreteste dem. Er det rigtigt at gøre det, som vi gør i dag? Er vi gode nok? Hvordan bliver vi bedre? Hvad gav kampagne x? Hvad sker der, hvis vi ændrer på parameter z og y? Konkurrent Q har netop gjort sådan og sådan – er det så rigtigt, at vi gør som vi gør? Og så videre …

Nu nævnte du selv konkurrent Q. Hvem er Statoils konkurrenter egentlig?
Statoil opererer på det yderste B2B-marked til det yderste B2C – lige fra smøreolier til marinedivisioner til kaffe og slik på servicestationerne. Og dermed sagt, at feltet af 'konkolleger‘ er meget bredt. Selvfølgelig er nogle større end andre, og nogle er mere traditionelle end andre – men pointen er, at konkurrencen kommer næsten alle vegne fra, og i yderste konsekvens er vi i lige så stor konkurrence med Baresso og Irma som med Shell og Q8. Det er meget situationsbestemt og markedsbestemt.

Traditionelt betragtet når du sidder som produktansvarlig, så laver du en road map og produktudviklingsplaner, og så vurderer du, hvem de primære konkurrenter er på det enkelte produkt. Det er vores opgave at udfordre dette – er det nu rigtigt? Brancheglidning er en af de store udfordringer, og det er Marketings pligt at se på den konkrete brugssituation, som jo reelt afgør hvem konkurrenten er.

Vi taler meget analyse og nytænkning. Hvad kan du sige om forholdet mellem rationalitet og kreativitet?
Helt overordnet: Marketing skal være ambassadører og drivere for et holistisk syn på tingene – baseret på målinger og data.

Jeg får personligt gåsehud, når jeg støder på den gamle, traditionelle opfattelse af marketing som en kreativ legeplads. ”Hør makker, hvorfor har du jakkesæt på – skal du ikke på bureauet?“ Det er ikke bare forsimplet og plat – det er noget vrøvl.

Forsimplet, fordi der altid er tale to former for kreativitet. Dels den kreative, udfordrende holdning til eksisterende måder at gøre tingene på. Og dels kreativitet i forhold til, hvordan vores kommunikation konkret udformes.

I forhold til kommunikationsudformningen må Marketing meget gerne være kreative, men det er ikke nødvendigt. I min verden er det rationaliteten, der styrer din kreativitet. Mere præcist er det rationaliteten, der sikrer dig viden, og dermed gør det muligt at afgøre, hvilke kommunikationsmæssige udfordringer, du skal have løst. Og dem kan vi sagtens selv have en – kreativ – holdning til, hvordan skal løses. Men i modsætning til den konstante udfordring af vores eksisterende forretning, er disse opgaver nemmere og oftest meget fornuftige at outsource til specialiserede reklame- og kommunikationsbureauer.

Så lad os holde fast i rationalerne, måling og data. Hvad måler I på, og hvad bruger I jeres målinger til? Og kan man ikke måle på for meget – altså så meget, at man i praksis drukner i data?
Det er min holdning, at man kan og skal måle på alt. Målinger bruges til at dokumentere effekten af vores indsats – og derfor skal der altid være en række relevante nøglefaktorer, som man måler på. Ellers kan man ikke vurdere om kommunikation har været indsatsen værd, og hvad man skal gøre næste gang.

Det drejer sig om at tage udgangspunkt i den kommunikationsopgave, du skal løse – og en lang række forhold: kampagnehistorik, strategi, målsætninger osv. Når kommunikationsopgaven er defineret, kan du definere de målinger, der er relevante i den enkelte situation.

Det er den ene slags målinger. Samtidig får vi i passende intervaller henover året løbende rapporteringer på, hvor godt vores kommunikationsværktøjer virker: Er vores tv ved at være lidt slidt? Fungerer det godt, når tv bliver fulgt op med radio? Hvor lang levetid har et radiospot – 10 eller 14 dage? Er outdoor bedst med radio, eller med tv? Vi tester på kryds og tværs, så vi altid er helt 100% procent sikre på, at vi anvender hver enkelt mediekrone bedst muligt – dvs. i forhold til virksomhedens overordnede strategi og på kampagneniveau.