Joachim, lad os lige få nogle trivia på plads. Hvilke dele af Danske Bank og koncernens markedsføring arbejder du med?
Jeg har ansvaret for Danske Bank koncerngruppens marketingfunktion., som eksekverer kampagner og marketing aktiviteter for – i Danmark er det Danske Bank, Realkredit Danmark, Danica, og Danske Invest. Det kunne også være Danske Markets, Danske Equitys og så videre. De mange mindre brands. Derudover har vi 8 markedet, hvor vi er til stede. Det er Irland, Nordirland, Sverige, Norge, Finland, Estland, Letland og Litauen, hvor vi har unikke brands. Sampo bank i Finland, National Irish Bank i Irland og så videre. Så har vi Danske Bank international, som ligger i Luxemborg, som vi også servicerer. Det er i høj grad velhavende, internationale kunder, typisk bosiddende i Sydeuropa. Derudover har vi nogle opgaver for koncernen og direktionen. Vi laver nogle opgaver for nogle andre områder, som vores aktiviteter i London, eller i Sankt Petersborg. Så man kan sige, at hvis der skal laves en marketing opgave i Danske Bank koncernen, så foregår den her på 2. sal på Bremerholmen.

Og hvor mange er I her?
Min afdeling sidder som en del af Group Business Development, det blev vi for et år siden. Der er godt 100 i afdelingen, og heraf sidder der 23 i min afdeling.

Det lyder, som om I har travlt?
Ja, sammenlignet med andre brands, jeg kender til i andre virksomheder, så er det ofte de sidder med dobbelt så mange eller 3 gange så mange. Nu skal man så også huske, at hos vores lokale brands sidder der også lokalt en lille håndfuld marketingfolk og arbejder med lokale kampagner og aktiviteter. Vi her centralt er Danske Bank.dk’s marketingafdeling. I udlandet vil vi rejse ud med et team, når der skal eksekveres større kampagner. Teamet består af en pige, der hedder Camilla, som har ansvaret for de internationale brands, en planner og en projektleder. Og så tager vi over og bliver en del af det team, der skal løse opgaven lokalt, f.eks. i Irland eller Nordirland. Så sidder vi der og har bureaukontakt og har ansvaret for den kreative løsning. Men det er selvfølgelig forretningen der ovre, som har ansvaret for den forretningsmæssige opgave og ansvaret for at få det implementeret i organisationen, at deres filialnet er klar og det juridiske er på plads. Så det er et samarbejde, men vi har ansvaret for det kreative produkt, og derfor er vi involveret i stort set alle aktiviteter.

Det er jo næsten et interview i sig selv, den ansvarsfordeling. For lige netop den deling af ansvaret, hvor de har ansvaret for salget der kommer ud af det, mens I har ansvaret for det kreative produkt, det fordrer vel en udtalt evnen til at samarbejde?
Jeg tror, det er jo en klassisk problemstilling, at man har en group og man har en linie,, et brand et sted. Der synes jeg, at vi har en temmelig god model, hvor vi har en selvstændig forretning med en selvstændig CEO, som refererer ind til København, men som træffer en masse beslutninger selv. Det er ekstremt svært, når man har en markedsandel på 4% at tiltrække de rigtige marketing medarbejdere. Og derfor er det en god idé at trække på en group funktion, hvor man har, en fantastisk kapacitet på det her område, og hvor man har mulighed for at tiltrække nogle af de dygtigste i branchen, fordi Danske Bank brandet er stort og kendt i Danmark. Så er det så vores opgave, at sørge for, at de ikke oplever en group intervention men en group corporation. Og det er det, vi bruger meget tid på. Da jeg kom fandtes det ikke, men nu er vi nået derhen hvor vi samarbejder tæt og der er en daglig dialog. I dag er vi en international afdeling, i lige så høj grad som vi er en dansk afdeling. Så det internationale fylder rigtig meget, og kunsten er simpelthen at lære at samarbejde og have fokus på det samme mål. Jeg ved godt, at det lyder som nogle åndssvage punchlines, men det går der meget tid med at arbejde med. Vi har lige holdt en konference for alle marketingmedarbejdere i koncernen her i København, hvor det netop handlede om at kigge på alle fællesnævnerne – alle de fælles mål vi har. Og i særdeleshed i disse tider hvor den finansielle krise gør det svært at være bankmand, ligegyldigt hvilket marked du er i.

Hvor akkvisition ikke er det store buzword længere, men hvor fastholdelse, krydssalg og opsalg er det, vi står og kigger på nu. Så det er nogle af de ting vi gør for at blive en enhed, og så handler det også om at forvalte sit mandat med en form for ydmyghed. Der er en linie, som er der ude. På samme måde som nede på Højbro Plads sidder der nogle mennesker og møder 10 kunder hver dag. Det gør jeg ikke, så dem skal jeg lytte til. Dem skal jeg kunne indrette os efter i den måde, vi arbejder her. Parallelt med markedsvilkårene i Irland, der skal vi lytte og lære, og så kan man så tilføre vores marketing- og kommunikationsekspertise og kompetencer til de problemstillinger. Og så er den ikke længere end, hvis du viser værdi, så bliver du også accepteret. Men hvis du kommer og viser store muskler først, så bliver du ikke accepteret og så bliver det en evig kamp. Men dér tror jeg, at vi har været heldige og dygtige.

Hvordan arbejder I med media, hvis vi kigger på det specifikt?
Det er vel spørgsmålet i øjeblikket – for vi marketingfolk i hvert fald, for bankfolk er der andre spørgsmål. For os er udfordringen at kombinere medierne til at opnå de resultater, vi gerne vil have. Det lyder selvfølgelig banalt, men med det mener jeg den måde vi samarbejder med vores leverandører på, den måde vi arbejder kommunikationsstrategisk internt og den måde, vi har en dialog med vores mediabureau på. Så vi sørger for, at vi får den bedste kombination af vores kreative løsninger og mediavalg hver gang. Og det er et stort emne hér. Det vi ønsker at gøre, det er at blive medianeutrale. Det vil sige, at vi som afdeling aldrig nogensinde må have en forudindtaget holdning til, hvilke media der skal løse en given opgave. Og det er svært. Der sidder en masse dygtige mennesker her, som har lavet rigtig mange film, som har eksekveret mange ting på print, og som har den holdning, at hvordan får vi filmen oversat til noget online? Det er jo langt fra den måde, man skal gøre det på. Og det er den måde vi kæmper for at ændre, den måde vi snakker om tingene på. Det, som det handler om for os, er at sige, at vi har en udfordring og så give slip på vanetænkningen, og så spørge os selv, hvor vi møder dem bedst. Ikke bare i en affinitetsbetragtning – altså hvor er de henne og hvad læser de – men at sige, hvordan passer lige passer lige præcis denne problemstilling og dette produkt til at blive fortalt i hvilket medie? Hvor bliver historien fortalt bedst, hvor kommer fordelene frem bedst? Hvad er det, man skal kunne forstå her. Skal man kunne lege med produktet, røre ved det? Altså et lån eller et andet finansielt produkt. Skal man have en oplevelse, hvor man får lyst til at interagere med brandet? Skal vi have folk til at benytte nogle platforme mere? Skal de have et budskab, som de ikke nødvendigvis skal handle på, men som de skal forstå? Kort sagt, hvad er det for en situation, vi er i. Og der tror jeg, at hvis man fortsætter med at stille det spørgsmål til det klassiske reklamebureau, så tror jeg, at man er medansvarlig for at få den samme type løsninger tilbage. Og det vi har gjort i denne her afdeling, det er at kigge på, om vi kan arbejde med leverandører på en anden måde end tidligere. Vi har lavet et creative advisory board for halvandet til to år siden, hvis formål det var, punkt et at uddanne os til at tænke nye media på en anden måde. At få de nye media til bare at være media og dermed sløjfe det ”nye”. Blive mere fortrolig med dem, hvad de kan, og hvilken effekt de har. Og selvfølgelig også de kreative muligheder og det kreative udfaldsrum, der måtte være på nye platforme og nye media. Det har gjort, at vi selv har en bedre fornemmelse af, hvad der er buzwords, og hvad der rent faktisk kan fungere for os. Men dernæst vil vi gerne omgive os med bureauer, der har en specifik kernekompetence inden for en given platform. Og i stedet for at sige, at one size fits alle – altså have et bureau, der kan lave det hele – vil vi gerne ud at tale med det bureau, der kan give os noget specifikt input til, hvordan vi kan lave event’en, hvordan vi kan lave den widget, vi har behov for. Hvordan vi kan lave det site, den banner-ad eller den TV-kampagne, vi har behov for. Vi ønsker at påtage os det kommunikationsstrategiske ansvar for – i samarbejde med vores mediabureau naturligvis – at gå så langt som til at sige: ”Hvilket bureau vil være det bedste at sætte i centrum af denne opgave? Hvem er det, vi skal tale med først?”. Så kan det da godt være, at vi også skal tale med det ”traditionelle” reklamebureau bagefter, men de bliver så understøttende på opgaven i stedet for at være styrende, som de plejer at være. Men der er også andre gange, hvor vi skal have en helt klassisk massekommunikationsopgave løst, og hvor vi går til det traditionelle bureau – dem der er eksperter i massekommunikation og offline kommunikation, og beder dem om at løse opgaven for os. Det kan f.eks. hænger sammen med, at vi har et nyt finansielt produkt, hvor en emotionel appel ofte er vigtig, og derfor vælger vi tit TV og traditionelle media. Men oftere og oftere starter vi et andet sted, og så lader de erfaringer være styrende for resten af kampagnen.

Så du taler om mediernes instrumentalitet. Altså om, hvad man kan bruge de enkelte media til?
Jeg taler om, at man holder op med at tale så meget om affinitet og begynder at tale mere om kvalitet. Og så selvfølgelig sikre sig, at den kvalitet, altså hvad mediet kan i forhold til den givne opgave, også skal have en kritisk masse. Men at man kan have 1 million småpassive mennesker og lytter til et budskab eller om man kan have 15-20.000 topengagerede mennesker, fordi mediet er med til at skabe den interaktion, det er det, jeg gerne vil søge. Og det kræver, mener jeg, at man har tænkt sig grundigt om i marketingafdelingen. At man har taget det strategiske ansvar, og at man har gjort sit mediebureau til andet og mere end blot en spreadsheet leverandør. At man gør dem til en kvalitativ sparringspartner. Jeg tror ikke på mediabureauet som reklamebureau, jeg tror på mediabureauet som en virkelig kraftfuld force i forhold til at gå ind og give den rådgivning til os. Og så selvfølgelig dernæst også give mig sikkerhed for, at der så er kritisk masse nok til at gøre det til en god business case.

Hvor lægger I så snittet? Hvordan briefer I jeres mediabureau?
Jamen altså, det her er en måde, vi skal til at lære at arbejde på. Det er en måde med creative advisory board er begyndt at arbejde på. Jeg tror, at det både er et spørgsmål om, at vi selv skal være klar, og at vi får taget disse dialoger med vores reklamebureauer. Så de forstår, hvad det er for en rolle, de skal udfylde. Og hvordan de skal leve op til de krav, som banken har. Det samme med vores mediabureau. Jeg synes, at det, der kendetegner det gode mediabureau, det der kendetegner vores mediebureau, er netop at komme tidligt ind i diskussionen og at være med til at præge de strategiske valg, vi træffer. Så hvordan briefer vi dem? Ja i første omgang handler det om at tage dem med på det tidspunkt, hvor vi sidder og laver kommunikationsstrategien. Hvor vi sidder og kigger på produktet. Hvor vi taler med linien. Hvor vi taler med filialerne. Og hvor vi taler med produktfolkene for at komme mere ned i materien. Og så har vi nogle strategiske plannere som på et eller andet tidspunkt skal kunne træffe beslutningen; okay, hvor er det vi har den kreative spidskompetence til at løse opgaven. Det er allerede dér, vi gerne vil have mediebureauet ind, og kort tid derefter have leadbureauet ind og får formgivet indsatsen. For det er jo dér, hvor det bliver rigtig godt. Hvis man tager den kreative spidskompetence og kombinerer den med den forretningsforståelse, vi kan byde ind med.

Når du så siger, at I går mediauafhængigt til værks, som du siger. Mere med et åbent sind, tror jeg, at du kaldte det. Har I så værktøjer, der er i stand til at monitorere de enkelte mediers effektivitet?
Vi har jo traditionel tracking, når vi taler om massemedia. Andre media, der vil det være en click-through, en evne til at generere nogle leads. Og det kan vi monitorere, det har vi systemer, der gør. Jeg tror, at det handler om at gå ind pr. medie og sige: ”Hvad er den klareste indikator for, at dette medie har løftet opgaven for os?”. Og så kan det være et kampagnenummer, hvor mange mennesker, der er mødt op til en given effekt, eller hvad det nu måtte være. Jeg tror, at det er enormt svært at standardisere det 100%, lige som det er meget vanskeligt at lave et lighedstegn mellem en bestemt aktivitet og hvad man får ud af det i sidste ende. Sådan er det bare, og det må man som marketeer affinde sig med. Men man kan selvfølgelig nærme sig det, og der tror jeg, at en af de opgaver vi kommer til at arbejde med, er at bygge et fast setup omkring, hvad er det for 10 parametre, der skal opnås hver gang, vi køer en aktivitet. Det kan f.eks. være en online aktivitets evne til at generere et lead, som vi kører i dag. Eller det kan være en sammenhæng mellem den positive tracking på en kampagne og antal opkald på et telefonnummer late at night. Det gør vi selvfølgelig hver gang men ikke på nogen standardiseret måde. Jeg tror, det handler om opgaven, om mediet og om målsætningen.

…pr. medie. Hvis det enkelte medies effekt er svær at måle, så må synergien være endnu sværere at måle. Men er det noget I arbejder med, eller noget I har en mavefornemmelse for; hvordan får vi en ekstra effekt gennem kommunikationen af media?
Jeg tror, at effekten for en finansiel virksomhed som vores skal findes i deres lyst til og evne til at engagere sig i det, vi giver dem. Forstået på den måde, at du kan selvfølgelig fortælle, at du har et prioritetslån. Du kan selvfølgelig fortælle, at du har et rentedyk eller et flexlån. Men målsætningen er jo at kunderne skal komme ind. De skal ikke blot vide det, de skal forstå det og dernæst forstå, hvad det kan betyde for deres egen økonomi. Dernæst komme ned at få lavet regnestykket. Dernæst at kunne kontakte rådgiveren. Jeg tror meget på, at synergi for Danske Bank handler om at få de forskellige media til at spille sammen. Så fortællingen om produktet, som traditionelt er svære at formidle, folder sig maksimalt ud i mødet med vores kunder. Cash management eksempelvis – vi har jo lavet en cash management film, der har kørt på TV i Nordirland, men det er lige så vigtigt, at vi har demoværktøjet til at køre på nogle forskellige platforme. Skal vi have det på mobil også? Det er et relevant spørgsmål. Skulle vi faktisk have startet på mobilen? Det er den diskussion, jeg gerne vil have. Det, som det handler om hver gang, er, hvordan får du foldet produktet maksimalt ud i forhold til målgruppen? Vi kører jo også for øjeblikket et projekt, der hedder Mix to verdener, der er et samarbejde med Brandbase og Danmarks Radio, som udspringer af vores kreative univers, som er musik. Hvor vi gerne vil have en målgruppe, som er ekstremt svær at få fat i – nemlig de 20-35 årige musikinteresserede – til at interessere sig for vores brand. Til overhovedet at have os på nethinden. Men samtidig også at have en lejlighed til at have det bedste vi har, nemlig vores 24/7 kampagnepayoff og folde det ud i en kontekst, hvor det kunne blive opfattet, ikke som det primære men som det sekundære, så man forstår vores engagement dels i musikken men også forstår produktet. Det vil være en helt anden måde at få mediet eller i dette tilfælde branded content til at gøre arbejdet for os. Og der må det igen bero på en analyse, der siger; målgruppen, er det små eller store virksomheder? Hvad er det, de har behov for? Ja, lige for øjeblikket er der selvfølgelig en masse små og mellemstore virksomheder, der har behov for lån, men hvad er det for en type indsigt, de har behov for fra banken for at kunne drive en bedre forretning, og hvilke media bruges bedst til at folde det budskab ud. Så mener jeg, at man taler synergi hos os. Ikke kun i affinitetsmæssig- men også i kvalitativ forstand.

Har du eksempler på kampagner, hvor du synes, at I er lykkedes godt med at skabe den form for synergi, du taler om?
Ha, det er et godt spørgsmål at stille. Og ja, jeg synes, at vores pensionskampagne, som har kørt et stykke tid, gør det meget godt. Der har vi en TV-kampagne, der skaber den nødvendige interesse for et område, som næsten ingen interesserer sig for. Samtidig handler den også om at give folk et overblik. For i særdeleshed den type kunder, vi gerne vil have fat i, de efterspørger netop denne type overblik over deres økonomi. Så de er noget, vi tematiserer emotionelt på TV. Det skaber en interesse, som vores tracking heldigvis har vist, og igennem bannere fører det folk ind i et online univers, hvor de kan sidde at lege med forskellige situationer, der kan påvirke deres økonomi. Det er en relativ enkel case, men jeg mener, det viser, hvordan de 2 media understøtter hinanden, og hvordan vi kan bruge medierne til at tilfredsstille det behov, den givne målgruppe måtte have. Andre cases… jeg synes, at vi er gode til at lave distribueret tilstedeværelse. Det er jo ikke banken, du er interesseret i. Det er den bil eller den båd, som du vil købe, der interesserer dig. Så det handler om at være til stede dér, hvor det køb rent faktisk foretages. Så beregneren ikke ligger på DanskeBank.dk men derude, hvor det rent faktisk er, man har sin interesse. Vi har kørt en mobil aktivitet i forbindelse med 24/7 Ung, hvor vi kombinerede trafik-media med en wap applikation, hvor man kunne få nogle spørgsmål om vores produkt og være med i en konkurrence. Det er ikke noget, vi har arbejdet med før, men vi så, at der var behov for at vække en yngre målgruppe, som normalt ikke er interesseret i en bank.

Så når du taler om distribueret tilstedeværelse, er der så media, som I vil bruge mere i fremtiden. Media som I vil prøve af. Har I kig på noget nyt dér?
Distribueret tilstedeværelse er for os lige nu en site-opgave. Altså, hvilke sites skal vi være på? Hvor får vi kontakt med de mennesker, vi gerne vil tale med, hvor kan vi skrue op og ned etc. I forhold til, hvilke media vi gerne vil være på… jeg tror jo, at ”build it and they will come” har i mange år og for mange virksomheder været en sandhed. Men sådan er det jo ikke. Man skal ikke bare bygge det store flotte palads, og så regne med, at folk kommer løbende. Sådan er det jo ikke. Man må som virksomhed og som ethvert brand have den ydmyghed, der hedder, at man må bringe sig så tæt på personen og personens præference, som muligt. Og det er i virkeligheden det, vi prøver på, når vi taler distribueret tilstedeværelse. Det handler om at tilføre værdi, hvor kunderne har brug for værdien.