Kristian, kan du ikke starte med at fortælle lidt om, hvilke brands og produktvarianter, det er, I sælger?
Vi sælger to typer af produktvarianter. Vi sælger pastiller på den ene side, Läkerol, som er det største brand, og Lakrisal, som er lidt mindre. Under Läkerol er der vores classic pastiller, og så har vi extreme – som er kompresserede pastiller. På poserne – sukkerslik som vi kalder det – dér er det Malaco posevarer, og det er Truly, det er al vores børneslik, det er det, som er kendt for elefanten, vores snørestjerner og ruller, og så har vi nogle stænger. Det er vores produktområder.

Og hvad er dit ansvarsområde i forbindelse med det?
Jamen, jeg har det overordnede marketingansvar for både above og below the line for Leaf Danmark. Det vil sige for produkter, marketingaktiviteter og lanceringer.

Hvordan er I organiseret med hensyn til ansvaret for produkt, salg, marketing og distribution?
Jeg tror, at vi er meget traditionelt organiseret. Vi har en salgsafdeling, som har en salgsdirektør med to regionale salgschefer, som har 20 konsulenter under sig. Så har vi en KAM organisation og nogle KAM assistenter, og ovre på marketingsiden har vi mig som chef, og så sidder der tre brand managers, som har hver deres produktansvar. Og så har vi vores egen salgsstyrke, som styrer distributionen.

Hvad er det for tre brand managers, du nævner?
Det er faktisk helt nyt med tre, fordi vi lige har ansat den tredje. Vi har én på Läkerol, som har hele refreshment – eller det vi kalder friskmund serien. Så har vi én på Malaco og Malaco Truly, som har de store poser. Og så har vi nu én til at tage sig af vores børneslik, som er Elefanten, snørestjerner etc. Det er de tre brand managers.

Nu er i jo datterselskab af et internationalt selskab, hvad er jeres handlefrihed i forhold til jeres hovedkontor?
Den er næsten 100%. Ja, vi er ejet af en kapitalfond, som har en række Leaf firmaer under sig. Leaf Sverige, Norge, Finland, Holland, rest of the world. Det, som vi primært er sammen med, det er Leaf Scandinavia. Altså Sverige og Norge, hvor vi sidder i nogle grupper. Men vi har egentlig 100% handlefrihed, fordi vi på marketing siden styrer både above the line og below the line. Vi har selvfølgelig nogle krav og nogle brand kriterier, som vi skal overholde, men det er for så vidt det.

Du siger, at I har nogle procedurer og den slags, hvad er det for nogen?
Det, vi har, er nogle helt overordnede mål for, hvad vi må gøre på Läkerol, hvordan vi må bruge vores logo og den slags ting. Det har vi besluttet fra centralt hold – det hedder ”Läkerol makes people talk“. Men hvordan vi går ud og lancerer en Läkerol nyhed, det styrer vi selv. Går vi ud og laver en nordisk kampagne, jamen så har vi i vores nordiske råd besluttet at gøre det. Men hvis det enkelte land ønsker at gøre noget, og det overholder de brand retningslinier, vi har, så er der frit slag i bolledejen. Vi har nogle teams, nogle category teams, enjoyment eller refreshment teams som mødes på europæisk niveau og drøfter ”hvilke ting har vi? Hvad sker der i de andre lande? Kan vi bruge noget af det“. Så vi udnytter, at vi er store på den måde.

Så det er mere idé-udveksling?
Ja, det er det. Og også smagsudvikling på nogle af vores produkter. Läkerol f.eks. er jo det største i Sverige. Ja, nu er vi jo også blevet markedsledere i Danmark, men det har vi været i Sverige i en årrække. Det er et væsentligt større brand derovre, så de er naturligt, at de er foregangsmænd på, hvad det er, vi skal komme med. Fabrikken ligger også i Sverige, så det er dem, der udvikler smagsvarianterne. Vi er selvfølgelig med til at give input, men det står os eksempelvis frit for ikke at lancere en smag, som vi ikke synes passer til det danske marked.

Når du nu nævner Läkerol med de forskellige flavours, der er. Er der så forskel på, hvilken smag der klarer sig godt i de forskellige lande?
Ja, det er der nede på det, vi kalder niche-smagene. Men det er faktisk sådan, at salvi, som er den største smag herhjemme, også er den største i Sverige. Og så har vi original, salmiak og kaktus. De fire er faktisk også de største fire i Sverige. Så begynder det at adskille sig lidt på de forskellige smage, der kommer.

Hvis vi skal kigge overordnet på det, hvad er så de største go to market udfordringer for en mærkevare virksomhed i dag?
Den største udfordring er jo at have sin emballage klar til tiden. Vi har nogle kædevinduer i Danmark. Coop, Dansk Supermarked og Supergross. De er ikke ens, de time-slots, og de er ikke koordineret med det svenske marked, for dér er de ikke på. Så det svenske marked har sine kædevinduer, og Norge har sine. Så når vi kommer med en ny produktsmag, så skal den enkelte brand manager koordinere med de 3 lande og sikre sig, at vi får produktet til tiden. Så helt basalt set er de største udfordringer at sikre sig, at hele processen er timet og tilrettelagt til, at vi kan passe de vinduer, der er på det danske marked. Det næste er selvfølgelig at sikre sig distributionen. Og det er en udfordring, når vi har Dansk Supermarked, som har vinduer på forskellige tidspunkter.

Det vil sige, at vi kommer ind med et produkt i lad os sige Dansk Supermarked i uge 3, det produkt kan først ramme Coop i uge 10. Så før vi egentlig har en tilfredsstillende distribution, så går der jo de her 7 uger. Det giver en udfordring, når vi skal gå på medie. Normalt siger man, at man kan gå på medie efter 7–8–9 uger, for så er distributionen på plads. Men det er jo en sandhed, som ikke helt holder her. Fordi jeg har jo kun distribution her i Dansk Supermarked og Supergross sektoren men mangler Coop. Og det vil sige, at jeg mangler 1/3 af markedet. Så det er en udfordring. Nok har vi vores egen salgsstyrke, som kan gå ud og implementere, men vi kan jo ikke gå efter fuld distribution, før den sidste kæde er inde. Så det er en anden udfordring på trods af egen salgsstyrke. Det er de to vigtigste udfordringer.

Hvordan arbejder I med de store kæder — sælger I ind produkt for produkt, gør I det for hver produktgruppe — eller arbejder man med hele porteføljen på én gang?
Altså den enkelte KAM’er har hele produktporteføljen. En KAM’er har en kunde og hele porteføljen. Vi har ikke en KAM, som besøger samme kunde med refreshment i den ene del og enjoyment i den anden del. KAM har begge dele med ud og kører de præsentationer som marketing laver.

I hvor høj grad koordinerer man så fremstød for de forskellige produkter?
Det gør vi meget og lidt. Hvert enkelt brand har sin egen målgruppe og positionerer sig mod dem ude i butikken. Men det fungerer jo ikke rigtigt for vores salgsstyrke. Dem bliver vi jo nødt til at klæde på sammen. Så har vi en lancering, gør vi meget ud af, at det er adskilt. At Läkerol er på den ene side af salgsmappen, og at f.eks. Malaco er på den anden side. Men når vi er ude og ikke har nogen lanceringer, så har sælgerne en pakke, de leverer. For det er et spørgsmål om at komme på gulv derude. Konsulenten har kun så og så meget tid med købmanden, og de kan jo ikke først bruge en halv time på det ene og så en halv time på det andet. Dér bliver vi nødt til at snakke sammen forinden. Men er der lanceringer, gør vi noget ud af, at det er hver for sig.

Som forbruger har man måske en følelse af, at der altid er tilbud på slik. Hvordan arbejder man med prisparameteren — koordinerer man trade promotions på tværs af sin portefølje?
Ja altså, KAM har jo deres kampagne systemer som gør, at de lægger vægt på ikke at have kampagne sammenfald. Det er ikke i kædernes interesse, at der er de samme typer af tilbud i konkurrerende kæder. Og det er nok i virkeligheden den vigtigste parameter, at vi sørger for at vores kampagnesystemer er i orden, og her er prisparameteren selvfølgelig med i spillet. I marketing, selv om det er trade, har vi ikke meget at byde ind med rent prismæssigt. Det klarer KAM’erne med deres kunder. Det kan f.eks. være multipriser.

Hvad er egentlig en multipris?
Multipris er, når du kan købe 3 poser Malaco for en given pris. Normalpris 18,95 eller 19,95 – 2 poser 25,95. Det er multipris. Det er den type kampagner, som KAM’erne kører med derude, og det er vigtigt, at de ikke falder sammen. Dér har vi så nogle trade promotions, der gør, at vi kan komme på gulvet. For eksempel med en given vind-i-butik konkurrence, som understøtter den hér multipris, så der er en historie at fortælle derude og en måde at komme på gulv på. Det er utroligt vigtigt med vores produkter, at vi kommer på gulv – eller alternative placeringer. Vi har selvfølgelig hylden, som er afgjort den vigtigste salgsparameter, og som skal være i orden. Dernæst har du kasselinien som er impulsprodukterne. Men ved siden af alt det, skal vi have volumen, og vi skal have alle disse udstillinger, de store pallepladser, som vi kalder dem, at komme på gulv med. De har så enten en multipris med sig, en vind-i-butik promotion eller en konkurrence, hvor man kan vinde på brandets hjemmesider. Og det er de pakker, som vi klæder vores konsulenter på med, som de så kan sælge ind.

Hvis I kører en priskampagne på nogle givne produkter, kan I så mærke nogen kannibalisering eller, at det understøtter jeres andre produkter?
Det understøtter i den forstand, at hvis vi har en multipris på Malaco, så får vi solgt en Läkerol kvartpalle med. Og det er hér man kan sige, som vi var inde på før; adskiller KAM’erne tingene? Nej det gør de ikke. De skal jo sørge for, at vi får det rette mix på gulv. Så ja, vi kan godt mærke, at når vi har muligheden, så sørger vi for at få vores anden produktportefølje med.

Men hvis det er rigtigt forstået, så er det ikke så meget forbruger-drevet som kæde-drevet?
Nej, det kan man godt sige.

Nogle produkter eller mærker vil altid gå bedre end andre. Kan det give anledning til intern konkurrence, jalousi eller måske endda stridigheder?
Ja, det kan det da, og det er kun godt. For der er vi jo alle sammen ét eller andet sted sportsidioter, som gerne vil vinde. Så selvfølgelig har den enkelte brand manager i marketingafdelingen markedsandele og salgstal bag sig som ”jeg er den bedste lige nu“. Og det giver den gejst og den gode – for den skal være god – interne konkurrence, der skal være med dem. For det skal der være. Og man kan sige, at pt. har vi jo medgang på vores pastiller og kæmper mere på poserne, end vi måske har gjort før. Så lige nu er det måske sjovere at være brand manager på pastiller.

Så dit job, kan jeg næsten forstå, er at være sådan en slags landstræner og coach for alle de her folk og holde dem motiverede og kørende?
Ja, det er det. Jeg ved jo, hvilke produkter der skal promoveres, qua det job jeg sidder i. Jeg ved, hvornår de skal være klar. Jeg skal sørge for, at mit team har det klart til tiden. Og at vi har de rigtige kampagner, som bliver accepteret af salg, når vi går ind og sælger dem ind over for salget. Det gør konsulenterne. Så mit job består i at koordinere det, så vi får vores taletider, og så vi får det rette mix af lanceringer og kampagner ude i butikkerne.

Nu bliver det jo snart mørkt og tv-tid og computer-tid og jul og den slags. Hvordan forventer du, at efterårs sæsonen kommer til at forløbe?
Den forventer jeg mig meget af. Jul er jo vores højtid på poser. Konfekten er vores meget, meget stærke brand, Lagerman konfekt, og det forventer vi os rigtig meget af. Jeg havde engang en gammel konsulent, som vi kaldte lakridsmanden, som havde det med at ringe ind og sige: ”Nu er det konfekttid“. Han nærmest råbte det i telefonen. For det kommer nærmest fra den ene dag til den anden, så går forbrugeren amok i konfekt.

Det håber vi i hvert fald – tak fordi MARKET måtte komme.