 |
Go to Market program for vækstvirksomheder
|
| For et par år siden indgik vi et samarbejde med Vækstfonden med henblik på at sammensætte et Go To Market program til brug for porteføljeselskaber under Vækstfonden. Programmet blev udviklet i samarbejde med Søren Steen Rasmussen, partner i Vækstfonden, samt Søren Pallesen, daværende konsulent i Vækstfonden. |
| Af Carsten Bjerregaard, redaktør market, partner manipulation.as |
|
Om programmet
Programmet er skræddersyet til at skabe vækst i mindre og mellemstore virksomheder. I større virksomheder vil det være hensigtsmæssigt at implementere programmet på et udvalgt forretningsområde eller marked. Hvis man har med et simpelt produkt at gøre (uden et stort teknologiindhold) på et velkendt marked, kan processen gøres kortere.
Selskabernes udfordring
Vækstfonden har investeringer i en stor portefølje af selskaber, og det primære mål er at udvikle virksomhederne med henblik på senere exit. Ambitionsniveauet for vækst ligger højt. Der forventes vækstrater på 2–3 cifre årligt, hvilket stiller betydelige krav til ledelsens evner til at gå i markedet. Mange iværksættere er (heldigvis) innovative mennesker, hvis medfødte interesse er opfindelsen/produktet. En uheldig bivirkning, der ofte ses, når der tilføres venturepenge, er, at den medfølgende tryghed, som pengene giver, får iværksætterne til at flytte fokus fra salget og i stedet bruge den ”købte“ tid på at perfektionere produktet yderligere. Udfordringen er altså dermed, at iværksættervirksomheden ikke nødvendigvis besidder de nødvendige kompetencer i salg og marketing, samt at de nye investeringer kan svække fokus på salg og vækst, hvilket er det modsatte af intentionen.
Vækstfondens krav til Go to market programmet
- Målet er et gennembrud i væksten dvs. 2–3 cifret vækst årligt
- Komprimeret forløb. Hele processen skal tage mindre end 4 uger
- Forankring. Ledelsen skal ved afslutningen kunne stå på mål for planen
- Planen skal være direkte til at implementere
Programmet kom til at adskille sig fra andre marketingprogrammer på nogle væsentlige områder
Klassiske brandingprojekter handler om at afdække kerneværdier ved virksomhed, medarbejdere eller produkt og kommunikere dem. Et Go To Market program handler om at sætte et mål for virksomhedens vækst (omsætning) og nå det. Dvs. hele processen handler om at tage den direkte konsekvens af virksomhedens mål for omsætning over typisk en tre-årig periode.
Salg og marketing skal integreres. Det nytter ikke noget at se dem som adskilte funktioner eller afdelinger, når endemålet er så ambitiøst, som det er.Mange nødder skal knækkes, og mange beslutninger skal tages undervejs i processen, men der må ikke gå langvarig ”consulting“ i den. Den korte tidsramme og ønsket om ledelsesforankring medførte, at programmet kom til at bestå af en serie af forholdsvis intensive strategisessions. Selskabets ledelse deltager i hele forløbet, og der er lejlighedsvis deltagelse undervejs af bestyrelse, økonomiledelse, salgsledelse og nøglesælgere. Hovedparten af den viden, der benyttes undervejs, findes i virksomheden, og der suppleres med ekstern viden fra bl.a. Vækstfondens egne analytikere.
Go to market programmet i hovedtræk
Selve programmet består af 6 sessions, der hver tager 4 timer. Indledningsvis holdes der et scopingmøde, hvor mål og forventninger til forløbet fastlægges, og hvor datoer for sessions aftales. Der afholdes typisk 2 sessions om ugen. Hvis der undervejs opstår forsinkelser (det sker), gives nogle af opgaverne ud som hjemmearbejde for at vinde tid, og der samles op den følgende gang. Hvis der mangles viden undervejs for at kunne beslutte og skride videre til næste session, skaffes denne ligeledes mellem sessions. Nogle af de beslutninger, der skal tages undervejs, vil blot være bekræftelse af allerede indarbejdet praksis, mens andre beslutninger vil indebære en del arbejde og dialog. Når processen er kørt til ende, holdes der et afrapporteringsmøde, hvor ledelsen præsenterer planen over for bestyrelsen og Vækstfondens repræsentant.
Figur 1 - Overblik over processen
Baggrund: De første sessions er baseret på strategirammen og metodeapparatet fra ”Crossing the Chasm,“ der er udviklet af Geoffrey A. More og i dag danner skole for strategiudvikling for it-og teknologibaserede virksomheder i USA. Ultrakort handler ”Crossing the Chasm“ om at skabe gennembrud i væksten ved at krydse det vanskellige stræde (the chasm) til kunderne i de købestærke, men også konservative/modne segmenter (early majority og late majority), hvis køb er kendetegnet ved et helt anderledes tankesæt end kunderne i de tidlige segmenter (innovators og early adopters). Teorirammen kan af pladsmæssige hensyn kun beskrives overfladisk i denne artikel. For yderligere studie kan bogen ”Crossing the Chasm“ bl.a. købes hos Amazon.
SESSION 1
Marked og segmenter
Deltagelse af ledelsen. Segmenteringsøvelsen har deltagelse af ledende sælgere og nøglesælgere. Øvelserne assisteres af værktøjer.
Kategori
For at kunne gå i markedet skal der naturligvis være enighed om, hvilket marked man opererer i. For mange virksomheder udgør det spørgsmål ikke et problem, men hvis man beskæftiger sig med produkter med teknologisk og innovativt indhold, kan det være svært at afgøre, hvor grænserne går, og dermed hvilket marked man befinder sig i. Kategorien er imidlertid en vigtig indikator for evt. fremtidige investorer, der benytter den til at orientere om indtjeningspotentiale og fremtidige vækstmuligheder.
Segmentering
Vækst går gennem købende kunder, og segmentering handler om at afgøre, hvilke segmenter der er de mest profitable, købestærke og likvide. Opgaven her handler om at afdække mulige segmenter, men også at prioritere de mest attraktive – nemlig dem, der skal skabes et gennembrud over for. Målet er, at man skal kunne dominere de valgte segmenter inden for 24 måneder. Med dominans menes, at man opnår at være med i hovedparten af de købsovervejelser eller udbudssager, der sker i segmentet. Et af de krav, der stilles til et segment, er, at personerne i segmentet er selvrefererende, dvs. læger i Danmark er ikke en del af samme segment som læger i Frankrig, med mindre de kommunikerer indbyrdes om problemstillinger inden for vores område.
Value proposition
For nogle en enkel øvelse. For andre er det et af de mest vanskellige (og grundlæggende) spørgsmål at få rede på. Hvordan skaber vi unik værdi for kunderne, og hvordan gør vi det anderledes end konkurrenterne? Hvis man vil slå igennem over for et segment, skal man kunne kommunikere sin position. Kan man ikke det, vil problemerne vende tilbage hver gang man skal holde et salgsmøde, redigere hjemmesiden, lave en annonce, træne sælgerne, lave en salgspræsentation osv.
SESSION 2
Produkt og kanal
Deltagelse af ledelsen, ledende sælgere og nøglesælgere. Arbejdet assisteres af værktøjer.
Whole Product Planning
For at skabe gennembrud har vi brug for det bedste produkt. Hvordan ser det perfekte produkt ud, når produkt opfattes som en samlet oplevelse bestående af både fysiske egenskaber og services, men også af andre tillægsydelser, der leveres via partnere? Nu da vi kender vores nøglesegmenter, er opgaven at sammensætte det komplette produkt – det produkt, der vil være det bedste alternativ på markedet til at dække segmenternes behov og løse deres problemer.
Figur 2 - The Chasm
Partnere og distribution
Der skal træffes en beslutning om salgsstrategi. Hvordan sælger vi? Via internettet, direkte personligt salg, agenter, grossister, forhandlere, tekniske partnere, installatører etc.? Det optimale valg af salgsstrategi og kanal afgøres til en vis grad af produktets karakter. Jo enklere produktet er at forklare (markedsføring), og jo enklere det er at købe/implementere, jo større er muligheden for at sælge det via nettet eller via en simpel kanal. Jo mere forklaring og implementering salget indebærer, jo større er behovet for personlig involvering/rådgivning enten via personligt salg eller via en kanal, der kan tilføre kompetence eller andre synergier. Andre kriterier tages med i overvejelserne: historie, rækkevidde i markedet, resurser etc.
Figur 3 - Kanal strategi
SESSION 3
Forretningsmodel og positionering
Deltagelse af ledelsen. Arbejdet assisteres af værktøjer.
Forretningsmodel
Der kan ligge et betydeligt potentiale i at få gennemtænkt og justeret forretningsmodellen. Hvordan fastsætter man den optimale pris og prismodel? Hvor meget skal kunden investere fra starten, og hvor meget skal f.eks. betales gennem licenser? Hvordan skal produktet pakketeres og præsenteres? Hvor meget kan vi sælge ind fra starten, og hvordan udvikler vi kunden fremover gennem salg af tillægsprodukter, opdateringer eller andre services?
Positionering
Her formulerer vi positionen til internt brug og som om vigtig rettesnor for al ekstern kommunikation og dialog. Med mindre man har et revolutionerende produkt, har kommende kunder brug for hjælp (en tydeligt kommunikeret position) til at forstå, hvordan jeres løsningsalternativ (produktet) stiller dem bedre end alle øvrige kendte løsninger på markedet.
SESSION 4
Mål og resurser / Salgsproces og modellering
Deltagelse af ledelsen, samt undervejs af ledende sælgere og nøglesælgere. Arbejdet assisteres af værktøjer.
Mål og resurser
Det er let at sætte ambitiøse mål, men ved vi præcis, hvad det kræver at nå dem? I denne session regner vi bl.a. på konsekvenserne af de mål, der er sat, for at få detaljeret indsigt i, hvad det i givet fald kræver at løfte opgaven (nå målet). Hvor mange nye kunder og ny omsætning skal der til for at realisere målet under hensyntagen til eksisterende kunders køb og kundeforholdets typiske længde? Hvor mange sælgere skal der til at løse opgaven, og hvornår er der brug for dem under forudsætning af typisk niveau- og salgsudvikling? Der opstilles forudsætninger og laves beregninger, og resultatet er nogle tabeller der tydeligt beskriver delmål og vigtige tiltag for ledelsen.
Salgsproces og salgsmodellering
Nu har vi dannet os et billede af, hvor mange nye kunder den ønskede vækst foreskriver. Derfor handler det nu om at beregne, hvilken marketing- og salgsindsats der skal til for at sikre de nye kunder. Hvor mange leads, møder, tilbud etc. kræver det, og hvor stærke er vi i de forskellige faser af salget?
SESSION 5
Marketingværktøjer — Medier
Deltagelse af ledelsen samt undervejs af ledende sælgere og nøglesælgere. Arbejdet assisteres af værktøjer.
Marketingværktøjer
Det kræver gode værktøjer at skabe resultater. Opgaven i denne session er at definere de marketingværktøjer, der er behov for, for at understøtte salgsprocessen effektivt. Sælgerne er med i processen med at definere behovet. Hver idé skal begrundes tydeligt med, hvilken funktion/effekt værktøjet har, så der kan prioriteres effektivt. Resultatet er en prioriteret liste af ønsker, hvor det fremgår hvad der skal igangsættes med det samme, hvad der kan vente, og hvad der afvises.
Figur 4 - Mål vs. behov for nye kunder
Medieplan
Medier koster penge, og når resurserne er knappe, skal der prioriteres benhårdt efter rækkevidde og effekt (Rækkevidde = Hvor mange i målgruppen vi kan nå for pengene). Der er selvsagt rigtig mange muligheder, så ofte handler det mere om at vælge fra end om at vælge til. Medieplanen bør ligeledes afspejle de marketingmål, der styrker salgsprocessen. Er det f.eks. vigtigt at generere mange kundeleads, må man sammensætte en plan der understøtter det formål – og så fremdeles.
Figur 5 - Session 4: Salgsproces og modellering
SESSION 6
Kommunikationsplan / Go to Market handlingsplan
Deltagelse af ledelsen samt undervejs af ledende sælgere og nøglesælgere. Arbejdet assisteres af værktøjer.
Kommunikationsplan
En af de helt store udfordringer for mange virksomheder er at få omsat interne planer til ekstern kommunikation. På dette sted i processen er vi privilegerede, fordi vi allerede har et grundlag at arbejde direkte ud fra. Vi har fået defineret virksomhedens ”Value Proposition,“ som indeholder elementerne til vores overordnede historie. Vi har også fået defineret vores ”Whole Product,“ der beskriver præcis hvad kommunikationen mod de vigtigste segmenter skal indeholde. Og her på sidste session udarbejder vi en plan for kommunikationen mod nøglepersoner i købs- og beslutningscentret.
Go to Market handlingsplan
Afslutningsvis lægges der en handlingsplan for det første år, indeholdende alle de opgaver der skal løses samt timing af salgsindsats, kampagner og vigtige delmål. Det er et skema i oversigtsform, der ikke må fylde mere end en side.
|
|
|
