|
Studier foretaget af blandt andet Charan og Colvin viser, at kun 10 procent af udviklede strategier bliver fuldt implementerede, og at mange virksomheder end ikke har en klar formuleret plan for, hvordan deres produkter og services skal afsættes.
I praksis betyder dette, at rigtig mange salgstiltag af ellers gode produkter langt fra realiserer det potentiale, virksomheden havde regnet med – og dermed kommer til at fremstå som helt eller delvist forfejlede salgsfremstød, uden at salgsledelsen kan pege direkte på, hvad der gik galt og hvorfor (ud over, selvfølgelig, at det forventede salg udeblev).
Herudover betyder globaliseringen og den stadig enklere adgang til teknologi, at et stigende antal produkter bliver opfattet som standardvarer af kunderne, der nu har lettere adgang til at købe produkter, der kræver specielle kompetencer at udvikle. Virksomheder, der hidtil har besiddet disse specielle kompetencer, oplever, at kunderne finder tilsvarende produkter andre steder i verden og dermed vender tilbage til den tidligere leverandør med et krav om lavere priser.
Der kan gives langt flere eksempler end ovenstående på, at konkurrencen på produktudvikling og priser stiger og stiger – og ikke viser tegn på at aftage i hastighed. Hertil kommer dels den eksisterende finansielle krise og dels det faktum, at mange eksperter forventer et betragteligt lavere vækst- og efterspørgselsniveau, når krisen er overstået.
CEO og bestyrelsesmedlem i bl.a. SAS og Posten Norden AB, Fritz Schur, mener eksempelvis, at niveauet efter krisen vil minde om niveauet for fire–fem år siden, hvilket er langt fra vækstraterne i 2007.
Virksomhedsledere står med andre ord overfor betydelige udfordringer, når nye og eksisterende produkter skal afsættes mest effektivt, idet konkurrencen og prispresset bliver hårdere og hårdere, samtidig med at tidligere tiders vækst ikke ser ud til at vende tilbage foreløbig.
Spørgsmålet er så, hvordan man i denne situation ruster sig bedst muligt til at klare sig godt igennem og sikre virksomheden den nødvendige vækst og position på markedet.En analyse gennemført af CoCoCo samt Dagbladet Børsen viser blandt andet, at virksomheder, der klarer sig bedre gennem krisen end andre i samme branche, i høj grad benytter sig af scenarier, når markedsstrategier skal udvikles, hvilket i øvrigt bekræftes af en lang række topledere, CoCoCo efterfølgende har interviewet.
Typisk er strategibaseret scenarieudvikling baseret på, at virksomhedsledelsen identificerer tre (eller flere) forskellige scenarier for, hvordan virksomheden kan udvikle sig.
Bag disse scenarier ligger en lang række overvejelser og beregninger på omkostninger og konsekvenser for hvert af scenarierne, således at virksomhedsledelsen bliver i stand til at træffe en informeret og rationel beslutning om virksomhedens fremtidige strategiske retning.
At udarbejde en god og solid markedsstrategi er dog kun halvdelen af arbejdet, da strategiens succes (selvfølgelig) afhænger af indholdet, men i lige så høj grad af virksomhedens evne til at føre strategien ud i livet.
Ud over den scenariebaserede tilgang er der derfor også behov for en metode, der sikrer, at virksomhedens ledelse får implementeret strategien korrekt – og til tiden.
Første skridt er at sikre, at markedsstrategien indeholder svar på alle de vigtige spørgsmål – og at de væsentligste strategiske muligheder er overvejet, inden beslutningen om den endelige markedsstrategi tages.
Markedsstrategiens indhold
Kort fortalt giver en markedsstrategi svar på spørgsmålet om, HVORDAN tilbydes HVAD til HVEM, altså gennem hvilke salgskanaler (hvordan) tilbydes hvilke produkter og services (hvad) til hvilke kundesegmenter (hvem)? Se i øvrigt figur 1.
For at underbygge strategivalget bedst muligt, er det nødvendigt, at der for hvert af de tre hovedområder gennemføres en grundig analyse af de relevante variable og data bag områderne. Analysen er vigtig og nødvendig for at sikre, at valget af markedsstrategi bygges på fakta og ikke på mavefornemmelser og overbevisninger.Indledningsvis skal det bemærkes, at der – når markedsstrategien er lagt – naturligvis skal udarbejdes en mere operationel strategi for, hvilket budskab der skal udformes for at markedsføre virksomhedens produkter og services bedst muligt på de valgte markeder, og hvordan det skal gøres. Kommunikationsstrategien bør dog holdes uden for den scenariebaserede strategiplanlægning og behandles derfor ikke nærmere i denne artikel.
Figur 1 - Indhold i markedsstrategien
”Hvad“: Produkter, services og valg af prissætning
Oftest er en lang række af virksomhedens produkter og services historisk betingede og er dermed sjældent genstand for en egentlig overvejelse (selvom man kunne argumentere for, at det ville være formålstjenligt).
Hvad man som minimum altid bør tage op til revision i forbindelse med produkter og services, når markedsstrategier skal udarbejdes, er produkternes sammensætning og deres indbyrdes prissætning (og naturligvis også de enkelte produkters rentabilitet).
Et muligt udgangspunkt kan være at positionere af den nuværende produktportefølje og prissætning op mod konkurrenternes og herfra vurdere, hvilke muligheder man har for at styrke positioneringen af egne produkter, eksempelvis i form af nye sammensætninger af produkter og services, produktudvikling eller ændringer i prisstrategierne.
Viden og input til ovenstående indsamles typisk fra virksomhedens interne kilder, men bør altid suppleres med egentlige markedsanalyser for at sikre, at informationerne er så upartiske og opdaterede som muligt.
Slutproduktet af ovenstående analyser og overvejelser bør være en to–tre forskellige mulige (og realistiske) scenarier, som virksomheden kan vælge mellem, og som herefter dels skal vurderes for attraktivitet, dels skal anvendes som input til arbejdet med salgskanaler og kundesegmenter.
Væsentlige kriterier at vurdere scenarierne ud fra kan være (uden at være udtømmende) det enkelte scenaries:
- Omkostninger (udgifter til produktudvikling og mistet indtjening som følge af ændrede priser og rabatstruktur)
- Forventet påvirkning på salget (som følge af mere attraktiv produktsammensætning, lavere priser, tydeligere positionering i forhold til konkurrenterne etc.)
- Realisme (de nødvendige tiltag i scenariet skal være mulige at gennemføre med respekt for virksomhedens virke, organisation, økonomi, etc.)
Ovenstående vurdering leder oftest frem til ét foretrukket scenarie, der anvendes som udgangspunkt for det videre arbejde med kundesegmenter og salgskanaler.
Markedssegmenter og målgrupper
Som tilfældet også var med virksomhedens produkter og services, er virksomhedens nuværende kundegrupper det naturlige udgangspunkt for valg af markeder og kundesegmenter.
Igen skal vigtigheden af at indsamle baggrundsviden og relevante data om segmenterne understreges, således at virksomhedsledelsen kan træffe beslutninger på det stærkest mulig grundlag.
En væsentlig parameter at medtage, når man analyserer og vurderer de enkelte markeder og kundesegmenter, er det enkelte segments udviklingstrend – er det et segment i udvikling, stagnation eller afvikling, og hvor hurtigt går det?
Den tidligere nævnte analyse viser, at mere succesfulde virksomheder er – og fokuserer på at være – tæt på deres markeder i form af tætte og løbende dialoger med både leverandører og kunder.
Denne kunde- og leverandørtæthed bevirker endvidere, at virksomheden konstant har et klart og opdateret billede af, hvordan virksomhedens kunder og markedet generelt udvikler sig, samt hvordan virksomheden i øjeblikket er positioneret i forhold til konkurrenterne, hvilket er med til at lette udviklingen af de mulige scenarier for virksomhedens valg af markeder og kundesegmenter.
I lighed med kriterierne for vurdering af scenarierne for virksomhedens produkt- og prisstrategi bør scenarierne for markeds- og segmentstrategien vurderes ud fra blandt andet det enkelte scenaries:
- Omkostninger (ved at sælge og markedsføre produkterne over for de valgte markeder)
- Potentiale (hvilket potentiale vurderes der at være for at sælge virksomhedens produk- ter og services over for de valgte markeder og segmenter)
- Realisme (er det realistisk at realisere potentialet fra de valgte markeder, og er det muligt i praksis at vælge og servicere de markeder, der er valgt i scenariet?)
Igen træder der typisk ét scenarie frem for de andre, der anvendes i det videre arbejde – slutteligt til at vurdere de forskellige salgskanaler.
Det skal dog nævnes, at scenarieudvikling af denne type vil være en iterativ proces, hvilket betyder at valget af scenarie inden for markeder og segmenter kan resultere i, at produkt- og prisscenarierne skal genbesøges for en justering og eventuelt revurdering.
Salgskanaler
Virksomhedens salgskanaler er samtlige veje fra virksomhed til kunde og er typisk en sammensætning af direkte salg (sælgere, telefonsalg og internet) og indirekte salg (forhandlere, grossister og agentursalg) og har tit indbygget en række konflikter. Disse konflikter stammer fra de enkelte kanalers kannibalisering på hinanden, hvor eksempelvis virksomhedens direkte salg via egen salgsstyrke eller internet kan betyde mindre salg gennem virksomhedens forhandlere. Konflikter af denne type kan have store konsekvenser for virksomhedens organisering af salget af flere årsager. Eksempelvis kan salg gennem forhandlere være svært at påvirke, og mange virksomheder vælger derfor at have en direkte salgsstyrke – både for at kunne påvirke salget af egne produkter mere direkte og for at være i stand til at håndtere de største kunder selv.
Under beskrivelsen af forskellige scenarier for virksomhedens valg af salgskanaler er det derfor vigtigt at være særligt opmærksom på eventuelle forventede reaktioner fra de eksisterende salgskanaler.
Scenarierne for valg af salgskanal og følgende konsekvenser heraf bør derfor vurderes ud fra det enkelte scenaries:
- Valg af salgskanaler
- Salgspotentiale gennem salgskanalerne
- Potentielle konflikter og disses konsekvenser for virksomhedens salg
- Omkostninger (eksempelvis i forbindelse med etablering af egen salgsstyrke samt udvidelse af forhandlernetværk og antal butikker eller lignende).
- Realisme og risiko (hvor realistisk er det at opnå det beregnede potentiale, hvad er sandsynlighederne for, at de identificerede konflikter vil opstå etc.?)
Jo tættere en virksomhed er på kunder og leverandører, jo lettere vil det være at indsamle informationer om ovenstående muligheder og konsekvenser ved valg af strategi for virksomhedens salgskanaler.
Som tidligere nævnt vil valget af kanal strategi nok kræve en revurdering af de to øvrige scenarier (produkt- og prisstrategi samt markedsvalg og kundesegmenter) for at sikre størst mulig konsistens og holdbarhed i den endelige markedsstrategi.
Med den endelige markedsstrategi gennemarbejdet, analyseret og besluttet kommer næste afgørende skridt – implementering og eksekvering af strategien.
Figur 2 - Scenariebaseret markedsstrategi
Succesfuld strategiimplementering
En væsentlig forudsætning for, at markedsstrategien lykkes, er, at den implementeres korrekt i organisationen – og at den eksekveres korrekt i de valgte markeder og kundesegmenter.
Desværre er det for vidtgående andet end kort at berøre emnet her, om end det på ingen måde skal tolkes, som om emnet er mindre væsentligt.
Når strategiplanen er lagt, bør virksomheden følge disse fire grundlæggende trin:
- Tilpas organisationen
- Planlæg operationelle opgaver og rutiner
- Overvåg og lær af resultaterne
- Evaluer strategien løbende
Tilpas organisationen
En revideret markedsstrategi vil indebære ændrede arbejdsgange og nye krav til den eksisterende organisation, der måske endda skal ændres for bedst at kunne levere de ønskede resultater. Det er derfor vigtigt, at strategien bliver oversat til ændringer og konsekvenser for den enkelte afdeling og medarbejder, så alle er klar over, hvad den nye markedsstrategi betyder, både på afdelings- og medarbejderniveau.
Planlæg operationelle opgaver og rutiner
For at sikre at strategien implementeres bedst muligt, skal den sammenkædes med eksisterende planer og budgetter, ligesom der skal opstilles en række konkrete succesfaktorer, nøglemålsætninger (KPI’er) og mål for selve strategiens implementering.
Dette kan eksempelvis være i form af milepæle eller deadlines, der skal nås, omkostninger, der skal reduceres, afdelinger, der skal restruktureres etc., men også i form af løbende målsætninger for vækst, udvikling i antal kunder med videre.
Overvåg, og lær af resultaterne
Løbende overvågning af de opstillede nøglemålsætninger (KPI’er) sikrer virksomhedens ledelse kontrol med udviklingen af implementeringen af markedsstrategien og sætter dermed ledelsen i stand til at gribe ind, hvis ikke implementeringen forløber som planlagt eller tilfredsstillende. Det er også her afgørende, at målsætninger og nøgletal filtreres hele vejen ned igennem organisationen, således at den enkelte medarbejder præcist er klar over, hvad der forventes, samt hvilke succeskriterier jobbet har.
Evaluerer strategien løbende
Samtidig med overvågningen af udviklingen er det vigtigt, at ledelsen evner at lære af resultaterne, således at strategien kan tilpasses og udvikles løbende.
Ud over virksomhedens egen evne til at implementere markedsstrategien vil der også være forhold i virksomhedens omgivelser, der ændrer sig, hvilket kan betyde, at markedsstrategien skal tilpasses eller justeres.
Frederik Bisbjerg
Frederik Bisbjerg arbejder som senior-konsulent hos konsulentvirksomheden Copenhagen Consulting Company (CoCoCo).Frederik har mere end 10 års erfaring i arbejdet med udvikling af salgsstrategier og er endvidere forfatter til bøgerne ”Praktisk direct marketing“ (2004) og ”I dialog med kunderne“ (2006) – begge fra Forlaget Markedsføring. |
Kilder
Ram Charan and Geoffrey Colvin,
”Why CEOs Fail,“ Fortune Magazine (June 21, 1999)
Syrett Michel, Successful Strategy Execution Economist Intelligence Unit , 2007
Michael C. Mankins & Richard Steele,
Turning Great Strategy into Great
Performance, Harvard Business Review, Juli–august 2005
CoCoCo Barometer, september 2009
CoCoCo’s Balanced Scorecard Best Practice, 2009 |
|
