|
Michael, lad os starte med et par ord om VELUX
Vi er selvfølgelig mest kendt for vores ovenlysvinduer, men realiteten er, at vi laver vinduer, vi laver solafskærmning, vi laver rulleskodder, vi laver solfangere. Og vi kigger meget på, hvordan hele bygningen – hele det rum, som vi er en del af – det bliver, for de mennesker, der skal bo i det. Og det er faktisk vores vision at føre an i udviklingen af bedre boliger med udluftning og dagslys gennem de skrå tag. Det er det udgangspunkt, vi har for vores aktiviteter.
Vi er over det meste af verden, hvor det kan betale sig at lave hul i sit tag. Hele vejen rundt på nær omkring polerne og 30 grader på hver side af ækvator, hvor der enten er for varmt eller for koldt. Og vi har produktion i Europa, Kina og USA.
Hvis vi nu kigger på VELUX, hvilke produkter er så omfattet af det brand?
Det er alle vores produkter. Vores brand strategi er det, man i gamle dage ville kalde for monolitisk. Alt, hvad der hører hjemme på vores markedsførings palet, skal kunne markedsføres under brandet VELUX. Vores brand er jo én af vores store styrker, når vi skal ud på markedet, og derfor prøver vi i enhver henseende at få fuld valuta for det aktiv, når vi går ud.
Sådan en monolitisk brand strategi, hvilke fordele og ulemper giver den?
Den giver jo for VELUX gruppen den situation, at det er én for alle og alle for én. Men den giver også en masse synergier igennem salgs- og beslutningsprocessen, og så giver den en høj effektivitet af markedsføringen. Hvis vi havde 7, 10 eller 49 produkt brands, som vi skulle vedligeholde, ville ingen af dem have mulighed for at komme til at stå frem og være så stærke, som VELUX er.
Så er der selvfølgelig den udfordring, som bliver stadig større, nemlig at et brand ikke bare er et produkt, men også en virksomhed. Det er os alle sammen og den måde, vi arbejder på. Det er heldigvis rimelig godt forankret i os og har været det, længe inden vi begyndte at tale om VELUX som et brand. Men det er en vigtig udfordring, når man bliver ved med at udvide sin market offering – så er det også nødvendigt at udvikle indholdet i den. Og det er ikke kun et nyt produkt i en papkasse, det er også den måde, f.eks. organisationen arbejder på.
Kan du give et eksempel på det?
Jeg kan give et helt aktuelt eksempel. I øjeblikket taler vi meget om global opvarmning, klimaudfordringer og behovet for reduktion af CO2. Det at få dagslys igennem sit tag er faktisk en ret god måde at lave et CO2-neutralt energitilskud til sit hus. Og det at bruge solfangere er en rigtig god måde at få en CO2-neutral energikilde. De produkter har vi. Hvis ikke organisationen kan sælge dem og sælge dem på klimabudskaberne, så er der et gab imellem, hvad produkterne kan, og hvad organisationen er i stand til at levere.
Skal vi forstå det sådan, at I vil være totalleverandør inden for klimavenlige tag løsninger?
Nej, vi har ingen intentioner om at levere f.eks. tagmateriale. Vi vil gerne være katalysator mellem det gode og det dårlige rum. Hvis du skal bygge et hus, skal der mange penge og mange materialer til. Den lille del, som vi repræsenterer i dét regnskab, er ikke stor i finansiel størrelse, men den giver en voldsom stor forskel i værdien i form af attraktivitet, komfort, sundhed osv. Hvis du fjerner dagslyset og den friske luft, så er der ikke ret meget tilbage, og det er ikke sjovt at være der.
Hvordan er jeres internationale salgs- og marketingorganisation bygget op?
Vi har egne salgsselskaber i vel over 40 lande, og vi er organiserede efter en transnational model, hvor vi på én gang prøver at trække det mest attraktive ud af den lokale, fleksible og hurtigt responderende organisation, samtidig med at vi også prøver at udnytte de fordele, der er i den traditionelle multinationale organisation, hvor du kan få stordriftsfordele, kritisk masse og tyngde i dine aktiviteter. Og det, der er kunsten i sådan en situation, er selvfølgelig at trække i det rigtige håndtag på det rigtige tidspunkt. Så noget af det, vi hele tiden arbejder med, er, at med det ene sæt karakteristika, er det måske det enkelte land, der skal kunne arbejde på egen hånd uden at vente på, at der kommer nogen fra Danmark og fortæller, hvordan de skal gøre. Mens det andre gange er nogle retningslinier fra centralt hold, der siger, at dét her, det vil vi altså trykke igennem.
Så vi har forskellige lag i vores aktiviteter, hvor vi både taler om lokale aktiviteter, standard aktiviteter og så det, vi kalder, mandatory aktiviteter. Hvor mandatory er: Det skal vi ikke diskutere, bare gør det. Og standard er: Hvis I arbejder med dette område, så vil vi gerne have, at I starter her og bruger det, der er der i forvejen. Det kan godt være, at det er en standard, der er udviklet centralt, men det kan også være en standard, der er udviklet på et andet marked, som vi så gør til bedst practice og ruller ud internationalt. Endelig er der så lokale aktiviteter, der starter og slutter lokalt.
Hvordan styrer I konkret arbejdet med de tre kategorier — har I et stykke software, I bruger?
Vi har ikke et stort marketing ERP-system. Vi har kigget meget på at etablere det og har også gjort os nogle erfaringer. Men de dér meget store løsninger, som kan løse alle dine marketingproblemer, dem er vi nok ved at nå frem til ikke står mål med det, de koster at etablere, set i forhold til, hvad du kan få med en række mindre, men mere specialiserede og målrettede løsninger.
Den enhed, du har i Danmark til at styre alt det her, hvordan er den bygget op?
Der er forskellige dele. Vi er bygget op omkring vores brand, når vi taler marketing. Kernen i brandet er udgangspunktet. Det næste lag er vores målgrupper. Vi har en standard målgruppemodel, som bliver delt af alle, alle steder. Og det er klart, at selv om du har en kerne af et brand, så når du har mange forskellige kommercielle målgrupper, er du nødt til at tilrettelægge dit brand i forhold til hver hovedmålgruppe. Og dér sender vi nogle retningslinier ud fra centralt hold, så vi f.eks. har et fælles sprog.
Vi sætter nogle hovedprioriteter op for, hvad der er vigtigt i den givne periode. Hovedprioriteter, som f.eks. hvad vi nu vil levere til arkitekter, der er en af målgrupperne. Ud fra de overskrifter genererer vi så aktiviteter, hvor de lokale prioriteter selvfølgelig understøtter hovedprioriteringen. Der udarbejdes specifikke lokale marketingplaner. Det er ikke sikkert, at alle markeder vil være enige med mig i det, men det sker med en høj grad af autonomi fra lokalt hold. Samtidig med, at der er nogle overordnede dagsordener, som vi styrer herfra.
Nu er du jo internationalt brand ansvarlig, så du tager ud og møder de lokale aktører. Hvordan agerer du bedst som person, synes du?
Det ved jeg snart ikke. Det, der er vigtigt i en struktur som vores, det er, at du har et fælles sprog og en alignet forventningsopfattelse. Vi er også nødt til her i København at forstå, at man ikke kan drive alting herfra. Vi må sætte os ind i, hvad præmisserne er i f.eks. Belgien, og hvordan er situationen i Italien. Vi skal lytte lige så meget, som vi taler, og ikke bare komme og sige: Nu skal du se, hvad vi har lavet til dig i Danmark. Kør med den. Det er sjældent den måde, det fungerer på. Der er en god del dialog og pædagogik i det. For at opbygge en struktur og et sprog, så er du nødt til at have en platform at arbejde ud fra.
Forskellige virksomheder definerer deres brands forskelligt. Lige fra visioner og missioner til kerneløfter og værdier. Hvordan definerer I VELUX brandet?
Jamen, man må måske starte med at sige, at VELUX brandet blev født i 1942, så vi er ved at være et bedaget brand. Et brand, der har genopfundet sig selv flere gange i den periode. Vores brand er skabt på et produkt, som var bedre end alle de andres. Og vel at mærke et produkt, som selv om det var bedre, kunne købes til en rimelig pris. Så den dag i dag, hvis du skal købe et ovenlysvindue, skulle du gerne – når det er installeret i din tv-stue i tag-etagen – kunne sætte dig ned og sige: Jeg fik faktisk lidt mere, end jeg forventede og har betalt for. Alt det ligger i den måde, man udviklede produktet til at starte med, og i præmisserne for, hvad det er for et produkt, vi gerne vil have.
Og ud af det og de mennesker, der har været her før os, lavede vi for 10 år siden vores første formulerede brand strategi. Den har vi netop revideret for første gang sammen med strukturen, fordi vi også har haft interne kerneværdier for, hvordan vi skal agere som mennesker. Og dem har vi prøvet af få integreret bedre med vores brand i en model, som starter med, hvordan vi gerne vil have kunderne til at opfatte os, og som så i den anden ende siger noget om, hvem vi er. Det, der kobler de to, er brand idéen, eller kernen i brandet, og den karakter, som vi gerne vil have, at brandet skal have.
I virkeligheden er det en klassisk responsmodel. For den måde, vi er på, kommer til udtryk gennem brandets idé og karakter. Og det giver så en eller anden opfattelse hos vores målgrupper, der så sender en eller anden reaktion tilbage, som selvfølgelig vil påvirke, hvordan idé og karakter udvikler sig, og som hen ad vejen også vil påvirke den måde, vi er på som organisation. Så det er sådan et kredsløb. Et kredsløb, der er påvirket af to ting mere, nemlig på den ene side vores mønstervirksomheds målsætning, som taler om at være samfundsnyttige og behandle vores kunder, leverandører, medarbejdere og aktionærer bedre end de fleste andre. Og på den anden side vores forretningsvision. Vores mål for, hvor vi vil hen rent forretningsmæssigt. De fire pejlemærker er sat op for:
- Hvordan vi skal udvikle vores produkter.
- Hvad vores services skal give.
- Hvordan det er, vores organisation arbejder.
- Hvad det er, der kendetegner os dér.
- Og hvordan vi agerer som samfundsborgere i de samfund, vi er en del af.
Vi vil altså gerne være en mønstervirksomhed i samfundet og samtidig have, at kundernes opfattelse af os kan beskrives med disse ord: tillid, innovation, bæredygtighed, ansvarlighed og value-for-money.
Dette er taget ud af vores grunddokument for VELUX brandet, som kommer ud til alle, der arbejder med vores produkt og vores brand. Uden at det er sådan, at folk skal kunne det uden ad i alle dele af virksomheden.
Hvilke yderligere værktøjer — guidelines etc. — bruger I?
Ud over dette her grunddokument har vi et brand uddannelsesprogram, hvor der både er noget e-learning og noget traditionel uddannelse med instruktører. Så har vi et design system. Tidligere havde vi en CVI – altså en Corporate Visuel Identity – med regler og politiker. Og vi havde også nogle mennesker, som i folkemunde blev kaldt brand politiet, fordi de rejste rundt og gjorde folk opmærksomme på, når logoet havde forkerte dimensioner etc. Men det gør vi ikke ret meget mere.
Da vi lavede vores nye designsystem, valgte vi ganske få byggeklodser, der så til gengæld SKAL overholdes. Vi har så oplevet det, som jeg faktisk ikke troede var muligt, nemlig at da vi reducerede antallet af retningslinjer, men til gengæld forstærkede kravet om, at grundelementerne skulle overholdes, så fik vi et rigere og mere levende brand. Og en højere grad af compliance med en mindre grad af policing. Det er faktisk ret interessant.
Min opfattelse er, at jeg vil have et ovenlysvindue for at få lys og luft, og jeg vil vælge VELUX for at undgå, at det regner ind. Hvordan lyder det?
Det er fuldstændig rigtigt. Funktion: dagslys og frisk luft. Det, du har brug for, det er tillid til, at når du laver et hul i dit tag, så får du fat i nogen, som kan sikre, at det ikke lækker. For hvis du får vand ind i din tagkonstruktion, så er det rigtig ubehageligt, da det ikke er sikkert, at du opdager det, før det er for sent. I den situation er det vigtigt, at der er nogen, du kan henvende dig til. Og det er netop relevansen af vores brand. Folks tillid til os er bundet i den kvalitet, vi leverer. Hvis du så også inddrager CSR, ved du, at vi har prøvet at tænke på, hvordan vi selv påvirker klimaet, og hvordan vi fremstiller produkterne.
I hvilken grad — og hvordan — sikrer I, at VELUX som brand udvikler sig med tiden?
Vi har en løbende monitorering af det. Og vi måler vores brand på tre områder:
- Traditionel brand tracking. Kendskab, præference, association etc.
- Brandet som omdømme i befolkningen (dér bruger vi Red Track, som Reputation Institute har arbejdet med).
- Endelig måler vi tilfredsheden og loyaliteten hos vores professionelle kunder og forhandlere. De professionelles behov er jo anderledes end slutbrugernes.
Det var så tracking delen — monitoreringen. Hvordan sikrer I jer, at brandet udvikler sig?
Vi gør det ganske langsomt. Det er næsten på dato 10 år siden, vi lancerede den første nedskrevne brand strategi. Før det var den en kultur, en del af vores sjæl. Det er den stadig, men nu findes den på papir. Og så er vi lige ovre den første hovedrevidering af vores brand efter 10 år. Under hovedrevideringen kiggede vi på de facetter og aspekter af brandet, som vi havde defineret i første omgang. For at finde ud af, hvor der var huller, og hvor vi kunne stretche vores brand. F.eks. for at undersøge, hvordan vi kunne blive mere synonym med dagslys, end vi allerede var.
Vi kiggede altså på, i hvilken grad de forskellige ”glas“ var fyldte. Og dér nærmede vi os et punkt, hvor vi sagde, at vi faktisk havde opfyldt vores mål så godt, at der ikke mere var det stretch, der skal til for at gøre et brand interessant for forbrugerne. Derfor gik vi ind og reviderede vores beskrivelse af brandet, samtidig med at vi satte os nogle nye mål. Nogle nye pæle at styre efter. Og så skal vi nu i gang med at omlægge vores målesystemer. Jeg tror, at det er meget vigtigt, at man ændrer sit brand langsomt. Det er et af de få steder, hvor jeg tror på begrebet ”incrementality“. Du kan ikke ændre hele verden i folks hoveder overnight. Det tager lang tid.
Det innovative er noget af det, vi har skruet op for. Du ved måske godt, at du kan sætte et ovenlysvindue i dit tag. Men du ved måske ikke, at du kan sætte en temperaturmåler eller en fugtighedsføler på, så du faktisk har et elektrisk vindue, som kan åbne og lukke af sig selv afhængig af vejret. Og har et godt indeklima. Det samme gælder med en rulleskodde, eller at vores produkter kan kommunikere med garagedøren. Hvis du ikke ved det, så har vi nok ikke kommunikeret det godt nok.
I det hele taget er der en kommunikativ udfordring, når vi taler om home automation. For man hører ofte om energitab igennem vinduerne. Men de færreste tænker på, at et vindue faktisk er en rigtig god radiator i dit hjem. Det er jo derfor, katten ligger i solstrålen, også om vinteren.
Hvilke udfordringer af brandmæssig karakter har I oplevet?
Jeg tror, at der er én udfordring, som ikke kun gælder os. For der står jo mange smukke ord i sådan en brand manual. Men så kommer du ud til en lokal marketingchef, hvis primære mål er at få så mange kontakter som muligt ud af en aktivitet, så han kan binde det op på, hvor mange gardiner eller vinduer, han kan sælge. I en sådan situation er det vigtigt, at du kan omsætte et ord som f.eks. ”innovativ“ til praksis.
Og det er en af hoved udfordringerne for mig at se. At brands har det med at være beskrevet med flotte ord. Men hvis du ikke får handlingen ind i folk – og afdramatiseret den – så er det smukke ord, men det er ikke et brand.
Den anden hovedudfordring for mig at se er overlappet mellem produkt og virksomhed. Mellem product performance og people performance. De ryger mere og mere ind over hinanden, og det vi gør som virksomhed, det er smadder vigtigt for brandet som salgsværktøj. Det stiller nogle nye krav til din samlede kommunikation og til, hvordan brandet skal være orkestreret. Der er en masse nye discipliner, vi skal lære.
De fleste større virksomheder med corporate brands har nok oplevet et indre pres for at få lov til at lave noget, som stikker lidt af fra moderbrandet. Har I også oplevet det?
Selvfølgelig har vi det. Man kan bare tage, at når nogen har udviklet et nyt produkt, vil de jo gerne have, at det står ud. At det er synligt for alle i hele verden. Så det skal have sit eget navn eller sin egen kategori. Men jeg synes relativt set, at som virksomhed er vi ret gode til at være konsistente. Så dér hvor jeg oftest oplever ”I må hellere lave om“, det er sammen med bureauerne. Bureauerne er ikke gode til at tage det eksisterende og køre videre og udvikle det effektivt. De er bedre til at udvikle noget nyt. Ofte i hvert fald.
Har I nogen store produkttiltag på trapperne?
Det har vi helt sikkert. Vi er ikke ude at revolutionere verden. Noget af det, der er spændende, er, at vi kigger lidt ud over vores traditionelle produkt program. Vi vil i stadig større omfang binde vores produkter sammen, så de f.eks. bliver en radiator til huset. Eller så de er med til at spare CO2, hvad vi jo er nødt til, hvis vi for alvor skal gøre noget ved den globale opvarmning.
Bygninger i den vestlige verden udgør 40% af det samlede energi forbrug. Hvis vi kan bringe det ned – i hvert fald det fossile forbrug – så er vi kommet rigtig langt. Vi vil se på, hvordan vi kan bidrage her – samtidig med, at vi bibeholder komfort og sundhed.
Skræmme eksemplet er jo de huse, der blev lavet i 70’erne og 80’erne efter den første oliekrise. De blev lavet med glughuller og ekstremt tætte. Jeg tror, at der er en del allergi og astma, der blev grundlagt i den periode. Og jeg tror ikke, at der var mange, som talte om lysdepression før den gang. Vi er jo faktisk i den situation, at der er huse fra den tid, som ingen vil have, og som derfor bliver revet ned. De var effektive energimæssigt, men var ikke til at holde ud at bo i.
»Hvis vi havde 7, 10 eller 49 produkt brands, som vi skulle vedligeholde, ville ingen af dem have mulighed for at komme til at stå frem og være så stærke, som VELUX er.«
Michael Rasmussen
De overvejelser må jo også betyde, at I overvejer, hvor langt I kan og skal drive jeres brand. Og i hvilken udstrækning I skal co-brande jer sammen med andre?
Det er klart. Faktisk har vi i tirsdags åbnet et demonstrationsbyggeri – et koncepthus – som vi i partnerskab med Universitets- og byggestyrelsen, Københavns Universitet og Københavns Kommune har lavet som et bud på det CO2-neutrale hus. Det er en del af et projekt, hvor vi over tre år bygger seks huse, og hvor vi i fem europæiske lande demonstrerer de ting, vi talte om. Det projekt er netop et eksempel på, hvor vi i produktbeskrivelsen formulerer, at det skal laves i partnerskab med industri kolleger, videnskab, forskere og forskellige andre parter. Arkitekter og ingeniører.
I tilfældet GreenLighthouse, som vi har lavet sammen med Universitetet og det offentlige, har det været meget spændende. Det er gået fantastisk godt, for hvis man har et klart mål og en fælles vision, så kan mange ting, lade sig gøre. Og det har vi været drevet af. Det er lykkedes på regnebrættet at lave Danmarks første CO2-neutrale hus. Om et år vil det vise sig, om det også er lykkedes i virkeligheden, når vi måler på det. Det er et eksempel på, at vi åbner vores brand for nye samarbejder.
Hvis vi lukker VELUX vinduet et øjeblik og kigger generelt på brand management i årene fremover — hvad ser du så som de største udfordringer?
Jeg tror, at den største forandring er, at vi kommer fra en verden, hvor vi har magt og kontrol. En verden, hvor penge gør en forskel, når du skal opbygge dit brand. Fremover er det ikke afsenderen, der har kontrollen, det er modtageren. De kontaktpunkter, du laver, er ikke mere kontaktpunkter i syndikerede media. De er selvfølgelig meget på web, men de er også mellem mennesker.
Så vi skal give det kæreste, vi har – vores brand – til nogle andre, og så bede dem om at forvalte og udvikle det. Det tror jeg er noget af det, som virkelig bliver en udfordring for brand management disciplinen. Men der er ikke noget alternativ, for hvis vi ikke giver det væk, så går det galt. Det bliver næsten som at lade ungerne gå til fest for første gang.
|
