| Strategisk ledelsesværktøj til brandmanagement |
| De fleste marketingfolk ønsker et overblik over styrken af deres mærke. Men man kan hurtigt drukne i mange data, analyser og holdninger. Her er BrandAsset® Valuator (BAV) et bud på et værktøj, der både giver umiddelbart overblik og samtidig dybdegående indsigt. Og så kan alle interessenter intuitivt forholde sig til værktøjet. |
| Af Henriette Kanne Porskjær |
”There are few effective ways to measure the value of a brand, but one of the best is BrandAsset Valuator.“ Sådan sagde Philip Kotler ved Leaders in Dubai Business Forum i november 2007. BrandAsset® Valuator (BAV) gennemføres i 48 lande, og den globale database består af 38.000 mærker. I Danmark har undersøgelsen været gennemført siden 1994, hvilket betyder, at der er et omfattende historisk datagrundlag. Den danske mærkebase består af 800 mærker – danske såvel som internationale.
Strategisk input til den fremtidige mærkeudvikling
BAV er et strategisk ledelsesværktøj til at fastlægge det enkelte mærkes nuværende position og fremtidige mærkeudfordringer:
- Hvad er de centrale mærkeudfordringer?
- Hvad skal der til for at skabe vækst?
BAV tager udgangspunkt i forbrugernes holdninger – og det er således forbrugerne, som er hele omdrejningspunktet. Med BAV kan man opnå en dybdegående indsigt i mærkets position i markedet, herunder benchmark over for konkurrenterne, hvilket er med til at give en nuanceret profil af mærket.
Den grundlæggende bav terminologi
BAV analyserer mærkers performance i forhold til det samlede BAV mærkeunivers på 800 mærker. Det sker ud fra en erkendelse af, at alle mærker konkurrerer om en altafgørende ressource: forbrugernes opmærksomhed. BAV modellen er bygget op omkring fire helt centrale grundsten (se figur 1): særpræg, relevans, anseelse og dominans.
Figur 1 - BAV terminologien
Særpræg er udtryk for mærkets evne til at differentiere sig i markedet: Skiller mærket sig ud fra mængden? Og har det kant? Særpræget er grundlaget for mærkets eksistensberettigelse – uden særpræg vil det (alt andet lige) være lettere for forbrugerne at skifte til et andet mærke. Særpræg har således betydning for såvel præferencedannelse som prismargin.
Relevansen viser mærkets personlige relevans for forbrugerne: Er det et mærke, som passer til den enkelte forbruger? Relevansen har afgørende betydning for mærkets markedspotentiale og -penetration.
Anseelse handler om respekt blandt forbrugerne. Anseelsen er således baseret på det image eller omdømme, som det enkelte mærke har opnået.
Sidst men, ikke mindst, har vi faktoren dominans, som kan betragtes som en form for kvalificeret kendskab til det enkelte mærke: Hvor indgående er forbrugernes kendskab til mærket, dvs. hvor familiært er mærket? Et mærke med høj dominans har potentiale for en større kritisk masse, dvs. et større kundepotentiale.
BAV’s omfattende datagrundlag viser, at et mærkes evne til at levere en god omsætning og et stort overskud er snævert forbundet med mærkets evne til at opbygge de fire grundsten.
Mærkeudvikling og -afvikling
BAV følger og forklarer mærkers udvikling og afvikling ud fra de fire grundsten (jf. figur 1). Særpræg og relevans udgør tilsammen mærkevitalitet, som udtrykker mærkets fremtidige vækstpotentiale, mens anseelse og dominans tilsammen udgør mærkestyrke, som udtrykker mærkets historisk etablerede styrke.
Figur 2 viser, hvordan mærkestyrke og mærkevitalitet kan kobles sammen til et såkaldt power grid. Endvidere angiver figuren forskellige profiler for mærker i seks forskellige strategiske situationer.
Når nye mærker lanceres i markedet, vil de typisk være kendetegnet ved en lav mærkestyrke (mærket har typisk ingen historisk ballast) og en vis mærkevitalitet (i form af særpræg, som vil være hele præmissen for lancering af et nyt produkt). Herefter vil mærket som udgangspunkt gennemleve den cyklus, som er angivet med pile i figur 2: Mærket vil altså starte som et nyt mærke og herefter udvikle sig med uret rundt i power grid’et. Turen rundt i power grid’et kommer naturligvis ikke af sig selv og kræver en bevidst strategisk tilgang. Ligesom det for nogle mærker kan være en strategi at fastholde en nicheposition eller at malke et mærke og tilføre penge og ressourcer til andre mærker i porteføljen.
Figur 2 - Mærkevitalitet og styrke i powergrid
Et stærkt mærke er en god forretning
Erfaringer fra BAV viser, at mærker med høj relevans typisk har den højeste markedspenetration. Mens mærker med særpræg – som dermed er i stand til at differentiere sig – typisk har et højere dækningsbidrag. Det er således helt afgørende at arbejde med relevant særpræg, hvilket netop afspejler sig i mærker med høj mærkevitalitet. Mærkevitalitet er dermed en betydningsfuld regnskabsparameter, som burde fremgå af ethvert årsregnskab.
Det er essentielt at have en strategisk approach til Brand Management, idet der er bedre forretning i et stærkt mærke, blandt andet i form af:
- Mindre prisfølsomhed og priskonkurrence
- Højere salgspris (generelt)
- Højere markedspenetration
- Øget afsætning
- Højere forbrugerloyalitet
- Større entry barriers for konkurrenter
Det gør BAV til et godt bud på et strategisk ledelsesværktøj, som hjælper med at kortlægge de mærkevaremæssige udfordringer, man som annoncør står over for.
Viden om mærkeindhold og mærkeessens
BAV går endvidere i dybden med forbrugernes opfattelse af det værdisæt, der er knyttet til mærket. Ved at måle på 48 imagedimensioner opnås et nuanceret billede af mærkets indholdsopfattelse. Imagedimensionerne danner tilsammen 12 arketyper (se figur 3), som er baseret på den grundlæggende præmis, at mærker – ligesom mennesker – har en personlighed. Ud fra arketyperne opnås en stærk forståelse af de positioner, som mærket og konkurrenterne besidder. En viden, der giver indsigt i og forklarer, hvad der driver stærke mærkers positioner – eller identificerer årsager til svagere mærkers manglende tiltrækningsevne.
Figur 3 - Mærkernes 12 arketyper
Et projekt i BAV omfatter en helbreds-diagnose, hvor nødvendige fremtidige tiltag for at opnå mærkevækst identificeres. Samtidig opnås en dybdegående indsigt i forbrugernes opfattelse af såvel eget som konkurrerende mærker.
Benchmark er et nøgleord i BAV – enten i forhold til konkurrenterne eller i forhold til mærker i en helt anden branche. Derudover er der en lang række segmenteringsmuligheder i BAV, fx livsstilssegmentering, demografisk segmentering og adfærdsbaseret segmentering.
Eksempler
Som tidligere nævnt indeholder det danske BAV mærkelandskab 800 mærker, herunder danske såvel som internationale mærker. I det følgende ser vi på en række forskellige mærker med forskellige indarbejdelser i markedet – og med forskellige udfordringer for fremtidig vækst.
Tre mærker med relevant særpræg
I figur 4 ser vi et eksempel på tre – meget forskellige mærker – som alle er kendetegnet ved, at de har skabt sig en position præget af relevant særpræg (høj vitalitet).
Figur 4 - Tre mærker med samme høje vitalitet, men forskellig styrke
Google er et af de stærkeste mærker på det danske marked. Det er kendetegnet ved en høj markedspenetration, samtidig med at det er et af de mest velansete mærker. Desuden formår Google at opretholde sin profil som et af de mest relevante mærker – og distancere sig fra konkurrenterne. Samlet set kan Google i BAV terminologi betragtes som et lederskabsmærke (et reelt power brand).
Et andet eksempel er YouTube, som virkelig har formået at opbygge et super relevant site med kant (relevant særpræg). YouTubes placering i power grid’et viser dog, at det stadig er et nichemærke – og at det har et ikke-realiseret potentiale.
Sidste eksempel i figur 4 er Leffe, som ligeledes har en attraktiv profil i power grid’et. Leffe er i BAV terminologi et nichemærke med et ikke-realiseret potentiale.
Udfordringen for Leffe er primært at dyrke sin nicheposition ved til stadighed at sikre sin fastholdelse over for et bestemt segment. Eller at udnytte det urealiserede potentiale, som mærket har på det danske marked – og dermed sikre en bedre indarbejdelse i markedet.
Tre mærker med høj markedsindarbejdelse
I figur 5 har vi tre andre mærker med meget forskellige udfordringer: IKEA, Matador Mix og Danske Bank. Fælles for de tre mærker er, at de er rigtig godt indarbejdede på det danske marked, men der er stor forskel på mærkevitaliteten (relevant særpræg).
Figur 5 - Tre mærker med samme store styrke, men forskellig vitalitet
IKEA er ligesom Google et af de stærkeste mærker i det danske mærkelandskab (lederskabsmærke). Det er godt indarbejdet i markedet (høj dominans), har et godt renommé (høj anseelse), skiller sig ud fra mængden (højt særpræg) og er sidst men ikke mindst relevant (høj relevans) for den brede befolkning. Samlet set en meget attraktiv profil. IKEA har gennem årene været god til at tilpasse sig markedssituationen med sin markedsføring, produktudvikling og prissætning. Mærket har således skabt sig en helt unik position på det danske marked. Også Matador Mix er godt indarbejdet i Danmark, men den store udfordring er her at differentiere sig på det konkurrenceprægede marked.
Sidste eksempel i figur 5 er Danske Bank, som gennem de senere år har fået en del ridser i lakken. Danske Bank mangler i udpræget grad vitalitet især i form af særpræg, ligesom det er tilfældet for det meste af den finansielle sektor. Danske Bank er dermed blevet et eroderet mærke, og der er ingen tvivl om, at Danske Bank med sine nye markedsføringstiltag (hvor kunden sættes i centrum) forsøger at genvinde forbrugernes tillid og på den måde revitalisere sig på det hårde finansielle marked.
To mærkers udvikling over tid
Det er naturligvis også interessant at se på mærkers udvikling over tid. I figur 6 har vi illustreret, hvordan blandt andet Max Havelaar har udviklet sig over de sidste tre år. Max Havelaar har virkelig formået at opbygge relevant særpræg (høj mærkevitalitet), samtidig med at mærket gennem alle tre år har fastholdt den høje vitalitet og øget penetrationen i markedet (øget mærkestyrke), blandt andet gennem et øget produktudbud.
Figur 6 viser også mærkeudviklingen for SuperBest over de sidste tre år, hvor mærket har været inde i en positiv udvikling. SuperBest har formået aktivt at arbejde med sit mærke og således skabe sig en bedre position i det danske mærkelandskab. Undersøgelsen er imidlertid gennemført før efterårets kødskandale – så det bliver spændende at følge, hvad den kommer til at betyde for SuperBest.
Figur 6 - To mærkers udvikling over de sidste tre år
Fremadrettet markedsfokus
Som det fremgår af ovenstående eksempler, er det vidt forskellige udfordringer, som de udvalgte mærker står over for. Alle understreger de dog, at det er vigtigt at være bevidst om den valgte strategi og ikke blot overlade virksomhedens vigtigste aktiv til tilfældighederne. Ønsker Haribo for eksempel bevidst at malke sit mærke Matador Mix, mens de allokerer markedsføringskronerne til andre mærker med større potentiale? Bør Leffe satse på øget markedsføring og distribution? Eller skal de i højere grad nurse deres nuværende niche? For at besvare disse og lignende spørgsmål er det vigtigt at se på driverne i markedet og på mærkets placering i ejerens portefølje. Det er noget af det, som BAV kan hjælpe med.
Henriette Kanne Porskjær
Henriette Kanne Porskjær, cand.merc., er research director hos Mediaedge CIA's MediaLab. |
|
|
|
