|
Lisbeth Knudsen, tak fordi MARKET måtte komme på besøg hos Berlingske. Det, vi skal tale om i dag, er jo digitale strategier. Men kan du starte med at fortælle lidt om, hvilken virksomhed Berlingske er i dag, anno 2009?
Ja, vi er hastigt på vej ind i en helt ny generation af virksomheden. Fra at have været en gammel dagbladsvirksomhed har vi for længst flyttet os til at være en medievirksomhed med læsere. Og nu er vi ved at tage næste skridt, som handler om at være content provider – eller indholdsleverandør – og betragte alle som kunder, uanset hvordan de er kommet ind i butikken. Det kan være, at de kommer ind via et printmedie, et digitalt medie, eller fordi de har købt en event eller en bog i vores enterprise
afdeling. Eller fordi de er annoncør. Så vi flytter os til en ny dimension af det at være udbyder af indhold. En dimension, der indebærer, at vi ikke bare producerer, men også faciliterer content. Det handler både om indholdet i sig selv, det handler om media, og det handler om alliancepartnere af mange slags, som vi laver aftaler med.
Vores net community Dinby.dk, er et meget karakteristisk eksempel på den nye forretning, hvor vi siger, at nu åbner vi et com munity til hele Danmark. ”Gå ind på dit postnummer, og lav et community helt nede på gadeniveau, hvis du vil“. Vi leverer det professionelle indhold, du leverer alt det andet indhold, og så skaber vi alliancerne med de partnere, organisationer, butikker og virksomheder i dit lokalområde, der kan være med til at løfte det. Vi er i gang med en transformation, som er ekstremt dramatisk.
Hvordan arbejder I generelt med strategisk udvikling — hvordan er jeres proces?
Tidligere havde vi et 2–5 års perspektiv. I 2007 valgte jeg at lave det, som vi har kaldt et forandrings-charter. Og det er grundloven for vores forretningsprocesser. Neden under denne grundlov, som sætter nogle overskrifter for, hvad det er for en virksomhed, vi gerne vil være, dér har vi så konkrete strategiplaner og handlingsplaner. Vi har KPI’er – Key Point Indicators – sat op. Det betyder, at vi hvert år, og nogle gange to gange om året, går ind og kigger på blandt andet vores innovations-pipelines og vurderer, om de passer til markedet, som det ser ud nu. Skal det justeres, enten fordi markedet ikke har udviklet sig, som vi havde forventet, eller fordi vi har fået øje på nogle nye muligheder?
Nu kan de fleste jo nok fornemme, at bladbranchen har haft lysere tider end nu. Hvad er efter din mening de vigtigste udfordringer for en udgivervirksomhed som Berlingske?
Jamen, bladbranchen eksisterer ikke mere. Bladbranchen har forandret sig til at være medie virksomheder, og de er begyndt på næste skridt, som er indholds-leverandører. Jeg tror, at vi aldrig har haft så gode muligheder, som vi har nu, for at udvikle os. Der er en kæmpe efterspørgsel efter indhold og også professionelt indhold – hvis vi finder de rigtige nøgler til at låse op for de her markeder og de rigtige forretningsmodeller. De gamle forretningsmodeller, f.eks. dagblads forretningsmodellen, som du var inde på, den er der ikke mere. Det regnestykke kan simpelthen ikke hænge sammen om nogle år. Det går måske et par år endnu, men så er det også slut.
» Der er jo nogen, der siger, at hvis man vil have succes på nettet, så skal man glemme alt, hvad man har gjort før.«
Lisbeth Knudsen
Det betyder som punkt to, at vores konkurrenter er nogle andre. Vi har i mange år siddet og kigget på Politiken og JP, og de har siddet og kigget på os. Konkurrenterne nu er bare nogle helt andre. Det er Google, Facebook og alle mulige andre. Brugernes adfærd har ændret sig. Folk blander indhold på forskellig måde og ikke efter de forudsigelige segmenterede målgrupper, som vi tidligere arbejdede med. Der er simpelthen sket et opbrud i det. For det tredje, så er borgerne brudt ind i den gamle magt-cirkel, der eksisterede mellem politikere, medier, virksomheder og organisationer. Forbrugerne har blandet sig. De har virtuelt taget fjernbetjeningen i hånden og bruger den nu i hele deres medieforbrug. Det betyder, at vi sidder med en helt ny og meget spændende opgave. Der er jo nogen, der siger, at hvis man vil have succes på nettet, så skal man glemme alt, hvad man har gjort før. 250 års erfaring tæller ingen som helst steder.
Hvis vi alligevel ser lidt traditionelt på det, så er der LÆSERSIDEN og ANNONCØRSIDEN. Hvor tror du, at I kommer til at tjene pengene?
Det kommer an på, hvad det er for en type produkter. Vi kommer til at udvikle produkter på begge områder. Annoncørerne bevæger sig ud i at lave deres egne kanaler. Deres egne websider, deres egne tilbudskataloger og så videre. Så vi skal følge med og finde ud af, hvordan vi kan blive attraktive for annoncørerne. Og det samme gælder selvfølgelig for brugerne. Hvis man kigger på vores økonomiske sammensætning før krisen og nu, så var det før krisen helt klart annoncerne, der vejede mest. Her midtvejs i krisen er det lige før, at bladsalg og annonceindtægter er lige store. Og jeg tror, at vi er nødt til at tage højde for, at den gamle annonceomsætning ikke kommer tilbage igen i den gamle udstrækning. Jeg forestiller mig, at ca. 60% kommer tilbage. Så vi skal opbygge en ny indtægt, for eksempel for betalt indhold på nettet. For eksempel for artikler. For eksempel for elektroniske bøger. Alt muligt.
Du er jo selv lidt inde på det: Aviser kan jo læses på trykt papir som i dag, på en skærm eller i printet form. Hvordan er fordelingen egentlig i dag, og hvordan ser du den i fremtiden?
Der er mange, der afliver print for tiden, det gør jeg ikke. Der vil stadig være efterspørgsel efter det allermest mobile, du kan have – nemlig en trykt avis, som du kan tage med dig alle steder. Den har så til gengæld den svaghed, at den ikke er opdateret. Det vil e-readers og andet kunne rette op på. Så vi har en mulighed for at sende opdaterede versioner ud. Så jeg tror, at der fortsat vil eksistere print. Det nyeste på det område er jo print-on-demand, hvor du får din personlige avis laser-printet i stedet for at være printet ud på en stor rotation. Det bliver et 1:1 produkt, målrettet til dig. Og det er et område, vi kommer til at bruge mere tid på – den ultimative niche: dig.
Jeg mener at have hørt, at Washington Post tror meget på micropayments — altså bruger betaling f.eks. pr. læst artikel. hvilke forretningsmuligheder drøfter man i branchen herhjemme og i udlandet?
Altså, vi har jo lige lanceret et produkt, Ugen.dk, som er et digitalt magasin. Der har vi for første gang introduceret begrebet payment via bredbånd. Jeg tror på micropayment. Jeg tror på, at der vil være interesse for at købe en blog eller en unik database over nogle bestemte emner, som man er interesseret i.
Det giver mig anledning til at spørge om problemet med, at det er svært at beskytte digitaliseret information. Once it’s out there…
Det er klart, at der er et copyright spørgsmål der skal løses. Det vi har lavet med Ugen, det er baseret på Adobe Air, som man kan downloade til sit skrivebord, hvorefter man kan downloade hele indholdet af Ugen. Man kan ikke videresende eller dele det, men man kan have det liggende hos sig selv.
Hvor tror du, at cash-flowet i branchen vil komme fra om 5 år — micro payments, banner annoncering og/eller hvad?
Jeg vil tro, at print og digitale media står lige. Digitale media i dag udgør ca. 25%, men i løbet af nogle få år vil jeg tro, at det vil balancere. Og så vil det digitale overhale.
I har netop søsat en ny mulighed for at læse Berlingske på nettet — hvilke overvejelser ligger der bag dette initiativ?
Der ligger de overvejelser, at vi er nødt til at begynde at tage penge for indhold. Det er jo en ting, der diskuteres ekstremt meget. Der er jo free-fanatikere, som mener, at alt skal være gratis. Og så er der freemiums, som tror på, at 95% skal være gratis, og de sidste 5% prissat meget højt. Vi tester freemium modellen, fordi vi tror, at det er noget af det, vi skal fremadrettet. Vi er nødt til at sige, at nu kaster vi os ud i nogle eksperimenter. Der er ingen, som har succes-opskriften på dette område. Ingen. Så nu laver vi seks forskellige koncepter i løbet af de kommende måneder, hvor vi tester forskellige typer betaling. Noget er et helt nyt produkt som ugen. Noget er meget eksklusivt, nyt indhold, som man kan købe sig ind på. Noget er et medlemskab af et community, som man kan købe ind i. Ét initiativ vil formentlig være, at man kan få adgang til bestemte services på en meget segmenteret målgruppe, og sådan prøver vi simpelthen seks forskellige ting. Og så må vi gøre erfaringen op, da der foreløbig ikke findes nogen, der har opskriften på: Hvad skal det koste, hvordan skal det fungere og på hvilken platform?
Hvordan håndterer i Ugen i praksis — er det jeres sædvanlige stof, som I lægger over i et nyt system?
Nej. Vi arbejder inde i Adobe Air. Og den indeholder en lille applikation, du kan downloade. Og så hver fredag kl. 10 udkommer Ugen, og så opdaterer din applikation automatisk informationen.
Nu har du fortalt om forskellige projekter, I tester af. Hvad tror du personligt, vil slå an?
Jeg tror, at det vil ende med, at vi arbejder med mange forskellige former. Vi har lavet sådan en samlende matrix, om jeg så må sige, om vores forretning. Og den handler om, hvorvidt vi er i det nationale, regionale eller lokale projektmarked. Vi tror vældig meget på vores lokale communities. Vi arbejder meget med sociale netværk. Vi udvikler vores relationer til kunderne via både vores egne sociale media og de eksisterende. Vi har besluttet at ansætte community editors for alle de communities, vi har. Og deres opgave er udelukkende at arbejde med relationerne. Så har vi et område, som handler om at udnytte de nicher, der er i markedet – både segmenter og enterprises. Alle disse områder er på palletten, ligesom mobil området, som vi satser kraftigt på. Vi er også gået ind i magasin markedet.
Hvordan har det været for dig at komme ind at sætte den dagsorden?
Det har været en fantastisk spændende proces. Berlingske Media, som dengang i 2007 hed Det Berlingske Officin. Vi var efter min vurdering 1–2 år bagud for vores konkurrenter på dette område. Og derfor var det helt afgørende for mig at sætte turbo på vores proces. Derfor lavede vi en fuldstændig omorganisering med fokus på denne udviklingsopgave. Forandrings-charteret sender også det signal, at vi skal skabe en transformation langt hurtigere end andre steder. Så disse to år har været en prioritering af forandringscharteret og en ny ledelse. Væk med de gamle titler og ind med en total integration af forretningsområder. Vi har skullet gøre op med den måde, man tænkte på. For når man er et bladhus, så tænker man af vane i de mønstre, også når man skal starte på noget nyt. Vi har skullet gøre op med den tænkning.
Det må have været en spændende proces — på den ene side at styre hårdt på den anden side at afgive kontrol?
Ja, man er nødt til at erkende, at man vil begå fejl. Før i tiden var det sådan, at hvis man skulle lukke noget, så var det en kæmpe ting. En tragedie, et nederlag. Virkelig dramatisk. Men i denne nye verden er man nødt til at sige, at man må dynamisk tilpasse sig markedet. Og hele tiden vurdere – også på de gamle ting – er de dynamiske nok? Derfor har vi faktisk også gjort det til et af vores mål, at print-aviserne hvert eneste år skal have et grundigt eftersyn – alle sammen. Og have en produktudviklings plan – alle sammen. Selvfølgelig vil der være nogle, som bliver trætte af, at der bliver pushet på hele tiden, men det er bare en nødvendighed. Verden venter ikke på os.
Lisbeth Knudsen
Lisbeth Knudsen er ansvarshavende chefredaktør på Berlingske Tidende,
koncernchef for Berlingske Media og bestyrelsesformand for Danmarks Medie- og Journalisthøjskole. |
|
