Morten, det er nok dit engagement i Nyhedsavisen, der har gjort dig kendt i offentligheden. Så lad mig indlede med at spørge dig, hvilke brancher, du har arbejdet med digitalt?
Hmm... det bliver en lang artikel. Siden bureauet Neo Ideo, hvor vi arbejdede med alle slags kunder digitalt fra internettets fødsel, har jeg investeret i alle retninger. Fra Tele2, Guleroden.dk og VindENHund.dk til Kazaa, Skype, Zyb og BullGuard til Online Backgammon, iJoule og Trivop. Man kan godt sige, at jeg har snuset til det meste.

Hvilke roller har du haft i projekterne?
Jeg har oftest været medstifter og involveret i den grundlæggende idé, fundet de personer, som kunne drive projektet, og skaffet finansieringen. Jeg har ikke været specielt invol- veret i driften.

Temaet for dette nummer af MARKET er jo Digitale Strategier. Hvordan arbejder du digitalt på det strategiske plan med forskellige virksomheder?

Jeg er jo ikke specielt begavet og har ikke lært klassisk strategi på Harvard. For mig er det en sum af ideer, der skal samles til en sum af action punkter med størst mulig chance for at opnå succes med visi- onen. Og jeg har jo været bedst til at skabe strategisk værdi, hvis man kan sige det på den måde. Nu kigges der jo kun på revenue og cashflow.

Hvad er de mest almindelige og alvorligste strategiske ”hurdles“ for virksomheder, der vil skabe forretning online?
Jeg er ikke helt sikker på, at jeg ved hvad strategi betyder. I min optik er det simpelt at afstemme vision og praktik, og alt er jo salg i min verden – alt. Jeg har en slide i mine præsentationer, der hedder: Don’t overstrategize. Det finder jeg meget vigtigt.

Mange, specielt større organisationer, inviterer mig til strategidage. Så er der store whiteboards og vingummier i små skåle, og SÅ SKAL DER SATEME BANKES EN STRATEGI PÅ PLADS. Det er nok lidt svært at gøre så hurtigt.

Er der strategier, du har oplevet som er specielt stærke på tværs af forskellige brancher?
Det ser ud som om, de helt simple ting, der er letforståelige, unikke og har et tvist af rebelskhed samt en utilsløret ærlighed, vinder frem overalt. Specielt fordi nettet jo som intet tidligere i historien er ubarmhjertigt og transparent.

Hvis vi går ind i enkelte brancher. Hvilke strategier har du så arbejdet med, som har været succesfulde?
Jeg tror faktisk ikke selv efter at have startet og investeret i 88 virksomheder, at jeg kan sige, at der findes en bestemt formel. Jeg er ked af at skuffe.

Strategi er jo som bekendt lidt af et gummi-ord. Hvordan mener du, at man får mest ud af at det strategiske arbejde — jeg tænker henholdsvis på udvikling og gennemførelse?
Man skal hele tiden tilbage til det simple og ærlige. Medarbejdere og kunder skal kunne forstå det på to linjer, eftersom de helt sikkert bliver afbrudt af en SMS, en e-mail eller et tweet, inden de når længere i den ofte lidt for selvhøjtidelige og overpædagogiske propaganda, som strategier ofte ender som.

Mine største oplevelser med strategi eller mangel på samme har jeg fået i år

1) med Richard Branson, som jeg var sammen med, da han gik ind i Formel 1 og i denne sammenhæng spurgte mig til råds. Han gjorde det naturligvis ikke, fordi han regnede med, at jeg vidste noget. Han testede bare den mavefornemmelse han havde og overtog derefter Honda teamet med sund fornuft og hård leverage af sit navn. Og vigtigst af alt en sikker vej ud hurtigt. Ikke noget med 25 McKinsey konsulter til at lave SWOT og stor forkromet strategi.

2) Jeg har været heldig at bruge tid med Pumas CEO, som overtog jobbet for 16 år siden med 200 mio EUR i omsætning og derefter har været ved roret hele vejen til 3,5 mia EUR omsætning. Strategien har været ret simpel: benhårdt arbejde og fokus på at rykke fra sport til fashion. Let at forstå for alle omkring ham.

3) I Tyskland har Bionade ryddet bordet og skabt kategorien økologisk softdrink med brus. Peter, deres CEO, har over nogle spande rødvin sat mig ind i historien, og det var ikke strategi, det var 20 års udvikling drevet alene af det faktum, at de var ved at gå på røven, fordi deres bryggeri ikke kunne klare sig i den store ølkrig. Altså var den nye satsning alternativet til at blive solgt til de store. Og moderen, som ejede bryggeriet, gav sønnerne frie hænder til at lege med 100% organisk brygning af underlige sammensætninger af sodavand.

Ikke en strategisk, men derimod en krisedrevet proces, som 20 år senere i 2005 startede med at give pote. Det bliver offentliggjort i december, at Dr. Oetker tager en stor aktiepost og putter 600 salgsfolk og deres øl-distributions kanal i ryggen på selskabet, og så brager de igennem 200 mio units-om-året loftet. Er det strategi eller stolthed og stædighed?

»Men masserne vil forføres: Flere millioner danskere spiller lotto, selv om det er komplet idiotisk statistisk set.«

Morten Lund