Tak Preben, fordi vi måtte komme på besøg. For de af MARKETs læsere, der ikke kender Innovation Lab, kan du så sætte nogle ord på jeres virke?
Jo, vi starter jo med at være lidt sjove. For du står i København, og vi sidder i Århus. Og imellem os er der er en skærm på noget, der ligner 60 tommer, som giver os hver især et ganske livagtigt billede. Det er et eksempel på det, vi beskæftiger os med. For Innovation Lab er et non-profit videncenter, der arbejder med den nyeste teknologi. Ikke nødvendigvis med sådan et Leif Lalleglad format som dette, for vi arbejder også med de udfordringer, der ligger uden om teknologien. Og denne aktivitet er en del af den kompetence-klynge, der ligger omkring Århus Universitet. Vi er ca. 30 mennesker, og vi arbejder med formidling, konceptudvikling og sparring for virksomheder omkring, hvad teknologien kan bruges til.

Det, vi skal tale om i dag er digitale strategier, og du har jo været med siden Internettets spæde start. Kan du huske, hvilke digitale strategier og forretningsmodeller man i starten troede på?
Hvis man kigger på det, der har overrasket os alle sammen og stadig er helt fantastisk, så er det den udbredelse, fænomenet har fået. Det tror jeg ikke, at nogen i deres vildeste fantasi havde forestillet sig. Jeg vidste nok, at internettet ville blive stort og komme til at betyde utroligt meget, men at det gik så hurtigt, kom bag på mig. For i dag er nettet jo en livsnødvendighed på lige fod med vand og el. Man kan ikke drive virksomhed, samfundet kan ikke fungere, ja man kan dårligt fungere som menneske uden internettet. Den udvikling er sket på bare 12–14 år.

Internettet blev startet meget på fælles- skabs basis og ånd, hvilket har betydet, at der fra starten har været en meget ”vi-giver-hinanden-en-hjælpende-hånd“ attitude. Og det har givet en kæmpe udfordring også i medieverdenen, fordi det lige præcis har betydet, at man fra starten har vænnet sig til, at alting er gratis. Så var der nogen, der til at begynde med troede, at de kunne hegne sig ind i sådan lidt lukkede verdener og på den måde beskytte sig mod det gratis-regime, der herskede. Men den strategi har heller ikke vist sig særlig succesfuld, så hvis vi kigger på udviklingen gennem de seneste 12–14 år, så har den først været præget af nemt og gratis. Men nu skal vi til at arbejde med nye forretningsmodeller.

Hvad er det, der gør, at Internettet giver nye strategiske muligheder for at skabe nye forretningsmodeller?
Noget af det, der kendetegner internettet, er to modsatrettede ting. Den ene er, at internettet er totalt grænseløst. Jeg kan sidde i Danmark og arbejde med en aktivitet, der adresserer sig til folk, som er interesserede i løvtræsarbejde i Böhmen i midten af 1600 tallet. Dem er der måske 50 af på verdensplan, så det kunne jeg aldrig have lavet forretning ud af uden internettet. Den anden ting er, at jeg kan adressere meget store mængder af mennesker på tværs af alverdens grænser stort set uden omkostninger. Bagsiden af medaljen er, at nu kan jeg få fat i viden alle steder fra og dermed vælte mig i enorme mængder af information. Den knappe faktor er derfor nu min opmærksomhed.

Det er jo oplagt, at selve salgstransaktionen bliver lettere via Internettet. Og det samme gør leveringen af information, der kan digitaliseres. Hvilke andre af virksomhedens funktioner og discipliner mener du, at Internettet kan og vil revolutionere? Jeg tænker f.eks. på produktudvikling, brugerinvolvering etc.
Internettet betyder faktisk noget i enhver del af processen i en virksomhed. Produktudvikling i dag er noget helt andet, end produktudvikling var for bare 10–15 år siden. I dag er det i allerhøjeste grad en proces, hvor man skaber noget i dialog med sine kunder. I gamle dage sad der nogle mennesker, som typisk var ingeniører et eller andet sted. De var så kloge, at de ikke behøvede at spørge nogen andre mennesker. Alt for ofte skød de naturligvis ved siden af, men de var – syntes de selv – lidt klogere end andre, så det var måden. I dag er vi gået helt over i den anden lejr, sådan at forstå, at brugerdrevet innovation og design er nøglen til produktudvikling. Så dialogen med kunden omkring kundens egentlige behov er central i dag og i fremtiden. Helt ud i det, som vi kalder ”crowd-sourcing“, hvor man går ud og spørger folk og involverer dem i at lave løsninger på problemet eller arbejde videre med produktet.

Man kan også sige, at produktet i gamle dage var sådan en statisk ting, der blev udviklet og gjort færdigt. Og så var det dét. Mens de produkter, vi arbejder med i dag, de er jo i en on-going proces. De bliver aldrig færdige. De udvikler sig hele tiden og fortsætter dermed med at være relevante. En anden ting, der gør sig gældende, er, at kunderne selv kan gøre produkterne færdige. De kan selv afgøre, hvordan de synes, at produktet skal se ud. De kan dreje det i en eller anden retning og gøre det færdigt. I fremtiden vil man se produkter, der bliver videreudviklet af kunderne og solgt videre i fuld forståelse med den oprindelige udvikler.

Hvis du kigger ud over hele erhvervslivet, hvilke brancher er så særligt velegnede til at lave forretning via nettet?
Alt der kan digitaliseres, er af natur selvskabt til internettet. Og selv de fysiske produkter kan have glæde af nettet med en digital overbygning.

Nu anvendte du selv tidligere begrebet ”bagsiden af medaljen“ — hvilke brancher er særlig hårdt ramt af nettets nye muligheder?
De brancher, som er blevet særlig hårdt ramt, er de brancher, der ikke tilfører nogen særlig værdi. Det vil sige brancher, der ikke har kunnet tåle den transparens, der er opstået i markedet. Tag f.eks. rejsebranchen. I gamle dage fandtes der noget, som hed rejsebureauer. Du fik billetter fra nogle, der sad og udskrev dem i hånden, og som kunne tage 15–20% i provision for det. I dag kan jeg gå på nettet og finde et hotel i centrum af Paris og booke det med det samme.

Hvis du kigger bredt på de virksomheder, der er vindere i dag, kan du så sige noget generelt om, hvilke type virksomheder det er?
Det kommer lidt an på, hvilken branche det er. Men dem der har forstået at integrere internettet i hele virksomheden er nået langt. Tag for eksempel Amazon.com, som har formået at lave verdens største internetbutik. Ikke alene laver de et meget effektivt logistik-center, men de har tænkt internettet ind i alle dele af processen. Bare den lille feature, at når du køber en bog, kan du se, hvad andre, som har købt samme bog, er interesserede i. Det er et lille eksempel, men ikke desto mindre genialt.

Hvis vi igen ser på rejsebranchen, så døde der ganske vist en masse rejsebureauer pga. etableringen af internettet, men der opstod også virksomheder. Booking.com er jo et eksempel på en virksomhed, som er hamrende succesfuld. De har alverdens hoteller, så man via Booking.com kan finde hoteller inden for en vis radius af centrum af eksempelvis Paris. Og ikke nok med det, de har også en motor, der tjekker de ledige datoer for dig. Hele transaktionen varer måske 3–5 minutter, og der scorer de den samme provision, som rejsebureauet gjorde i gamle dage. Det er en fantastisk forretning for dem.

Amazon.com samt Booking.com repræsenterer to eksempler på succesfulde virksomheder, som sætter sig på et meget veldefineret marked med rådgivning og smart automatik, og vinder på det.

Hvis vi kigger tilbage til dengang dot-com boblen sprang, hvordan har hele tænkningen omkring ny økonomi og forretningsmodeller ændret sig siden dengang?
Man kan sige, at de første 15 år var præget af en hjertegribende naivitet. Vi startede ud med dels at undervurdere fænomenet, dels at tro, at man kunne få betaling for det, man leverede på nettet. Vi havde ikke gangbare forretningsmodeller. Det, vi så som svaret på alle bønner, var annonceindtægter. Men der er altså grænser for, hvor mange annoncer, der kan sælges på nettet – for hvor meget gider folk sidde at glo på. Derfor ser vi, at annoncesalget også er vingeskudt, selv om det nu nok skal fortsætte med at være der.

Så tror vi på abonnementsmodeller af forskellig art. Og hvis det, du vil sælge mig, er vigtigt nok og giver mig værdi nok, så kan du også godt sælge det på den måde. Wall Street Journal i medieverdenen er et glimrende eksempel på en meget succesfuld virksomhed, som lever af en abonnementsmodel og tjener gode penge på det. Vi arbejdede i virkeligheden med ret enkle forretningsmodeller, som i dot-com bølgen bare blev blæst helt ude af proportioner. Ud fra en tese, der hed noget i retning af: ”Build it and they will come“. Men den knappe faktor er altså min opmærksomhed og min tid. Jeg har stadig kun 24 timer i døgnet, eller hvor meget den enkelte nu har.

Men efter 15 år, hvor der ikke er sket så meget, synes jeg faktisk, at der begynder at ske en hel masse nu.

”Som vi ved, så er der ’no such thing as a free lunch‘. Der er altid en regning, der skal betales af nogen et eller andet sted.“

Preben Mejer